拥有142年历史,东芝为何走向衰落

New Marketing - - NEW OBSERVATION 新观察 - ■编译/Celes

近日,富士康宣布,将联手台积电,竞购东芝半导体业务。据悉,受美国子公司西屋核电业务巨额亏损影响,东芝已经处于资不抵债的边缘,东芝被迫出售其半导体业务的部分股权来改善其财务状况。作为一家拥有142年历史和19万名员工的日本名门企业,东芝正面临着一浪接一浪的危机,陷在警报长鸣的困局里。

曾经,很多人都会拿东芝跟通用电气 (General Electric,以下简称GE)作类比。

如今,GE和东芝都不再生产白炽灯泡,而且都出售了不少家电业务。今天,GE是世界上市值排名第11的公司。相比之下,东芝则因欺诈性会计行为和经营核电业务所带来的巨大损失,处在濒临崩溃的边缘。

东芝为何步履维艰?两个老牌灯泡制造商之间最大的差异又在哪里?答案很简单:业务模式

不同。说白了就是如何赚钱。

衰落

日本著名的电子行业分析师若林秀树(Hideki Wakabayashi)曾写了一本书,专门用他独家的分析工具分析企业管理的重心。“日本企业在‘攻击范围’的选择上很少出错。你看他们产品的生命周期都是五到十年,但体量却总能达到 几十个亿。”他写道。

在东芝的案例中,核电站(也是其当下危机的源头)的生命周期长达20—40年,不过在这方面东芝却不必担心来自韩国或中国的竞争。

由于对该项业务很有信心,2 0 0 6年,东芝斥重金收购了核电设备企业美国西屋电气(Westinghouse Electric)。但谁也没有料到,这个日本电子行业巨头就此滑向衰落的边缘。

当时流行的“微笑曲线理论”,恰到好处地解释了这一行业的衰落。根据这一理论,在产业链中,附加值更多体现在两端(设计和销售),而处于中间环节的制造附加值最低。而当我们把电子行业的这些企业按照产业链和附加值的轴线绘制出来时,我们看到的是一条反向的微笑曲线(如图1)。

处在上游的企业,像产品设计商和关键部件生产商(比如芯片制造商英特尔),都位于曲线的左端。与他们相对应的下游公司,是那些主要通

当我们把电子行业的这些企业按照产业链和附加值的轴线绘制出来时,我们看到的是一条反向的微笑曲线。

过销售和售后服务赚钱的公司(比如苹果),他们处在曲线的右端。

中游则是加工型企业。十多年前绝大多数日本电子制造商都属此类。他们处在曲线的中间部分,创造的附加值比较少。

日本电子制造商当然不会轻易屈服,他们试图摆脱这种困境。他们将业务精简到少数几个领域,把重心转移到发电机这样的重型电力设备。尽管短时间脱不去“加工商”的外衣,但东芝和同行们依然保持乐观,因为他们在亚洲区域内几乎没有多少旗鼓相当的竞争对手,预期收入似乎依然稳定。

还有另一个因素助长了他们的乐观情绪。他们并不看好数字产业,那个总需要作出重大的、昂贵的投资决策的行业。他们认为,重型电子行业将带来更好的成功机会,因为这可以让他们更游刃有余地使用日本传统的“磨合法”,通过跟客户保持沟通接触,为他们量身定制所需的产品(虽然往往比较费时)。当然,说起来总是比做起来容易。

早在上世纪80年代到90年代,GE就已经开始对其业务进行重组,而同一时期日本电子工业则发展到了巅峰。

GE逐渐向金融业和广播服务业发展,中间也遭遇了一些挫折。2008年全球金融危机,迫使GE在70年来头一次削减了股息,由于失去了A A A信用评级,G E无法发行除政府支持以外的其他债券。已经占到30%集团销售额的财务部门,突然之间变成了鸡肋。

与此同时,东芝的财务状况也支离破碎(因为花了54亿美元收购西屋电气),监管机构和东芝甚至开始讨论,要不要将第三方股权分配给中东主权基金。

两家公司差不多在同一时间滑入谷底。后来的事情,却让他们走上了不同的发展道路。

2011年3月,日本遭遇海啸袭击,东京电力公司控股的福岛第一核电站发生严重核泄漏,而东芝核电厂的订单一时锐减。随后,东芝买下了另一个核电站制造商,他们认为这可能会带来一些订单。

事实上,当时东芝已经陷入绝境,仍然在未经仔细计算的情况下,贸然在自己不熟悉的水域试探水深。无疑,等待着它的将是更深的绝望。

如今,东芝终于明白,自己应当游离这片混沌的水域。

GE则以壮士断腕的姿态,重建了自己的微笑曲线。它出售了大部分金融业务,再次成为制造商。现在,它试图通过互联网和重型机械服务获取利益。

世界各国的领土上空,到处可见GE飞行引擎的身影。GE的引擎有专门的传感器收集噪音、振动和其他数据。从东京到纽约的一次航班中,GE的传感器可以收集2TB的数据(相当于2000年全世界的报纸加起来提供的数据量),用来指导航空公司如何解决延误等问题。

2016年,GE制造单元的利润率高达15%(位列世界最高),这主要归功于售后服务。

信息不对称

GE的新业务模式建立在信息不对称的基础上(既有数量的不对称,也有质量的不对称)。凭借手中那些客户无法获得的信息,它们占据了信息优势。此外,通过分析大量的大数据,GE更好地了解了如何使用这些信息。

持有这些数据,可以有效地帮助GE降低风险。如果说人工智能能够识别产品的预期寿命和功能倾向,那么G E就可以在其质量保证或维护合同中反映这种“知识”,以尽量减少其自身的风险。

东京咨询公司Industrial Growth Platform咨询师Kazuhiko Toyama指出,GE是一个“具备竞争力的公司的典范”。根据他的描述:“GE签的合同基本不会造成损失。”

相比之下,东芝要不就是贸然签署了一些收购企业的合同,要不就是在没收集到交易对手信息的情况下就匆忙供货。东芝忽视了隐性风险。

“赚钱”,这在爱迪生看来是一件“既庄严又光荣”的事情,它正是受益于信息不对称。纵观人类历史,我们通过印刷、电报、电话和互联网等发明,努力纠正这种不对称性,其实又是在加剧这种不对称性。有人说,互联网的出现将最终解决这一不对称,但人工智能的发展却将在人类和机器之间建立起难以跨越的信息鸿沟。

在改革之路上,GE逐渐找到了信息的价值,并为此建立了一整套系统。日本电子行业似乎被抛在后面。东芝就是一个例证。

东芝(To sh i b a),创立于1875年7月,是日本最大的半导体制造商,也是第二大综合电机制造商,隶属于三井集团。

图1 反向微笑曲线

2016年,G E制造单元的利润率高达15% (位列世界最高)。

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