从CMO升级到CGO:首席增长官的八般武艺

New Marketing - - 封面报道 COVER STORY - ■文/王赛

据Innova Market Insights预测,到2050年,日本、韩国及中国香港地区的老龄化人口比例均会突破30%,而中国内地也将达到23.9%。

始,小红书就明确定位于中高端消费用户,从国内国外选取最优质的种子用户,保证了KO L(意见领袖)的高魅力值,形成有效的KOL驱动。与此同时,小红书又通过扁平化的体系,保证了普通用户跟达人之间的顺畅交流,让每一个“小白”都看到了成长为中高端用户的机会。

铂涛集团的转型同样值得借鉴。这个从7天酒店开始起家的酒店集团,近年来开始着重发力中高端酒店和精品酒店市场。铂涛集团董事长郑南雁发现:在7天酒店时代积累起来的那批会员,随着时间的推移也在不断成长,拥有了更高的可支配收入,也愿意选择更高品质或更加个性化的酒店。2016年年底,铂涛集团推出主打生活方式的高端酒店品牌群Lifestyle Lab。

“但高端酒店做起来远没有想象中容易。”郑南雁说,“由于目前经济增速放缓,投资组建酒店的回报周期较长,资本方对于商业地产的投资态度都比较谨慎。此外,从原来重资产的酒店管理经营开始转为轻资产运营,这本身也需要比较长的时间调整。”

特立独行的网生一代市场

在中国,年轻一代的互联网用户( 20-29岁)人群在2014年至2015年期间达到用户规模的峰值,此后因生育率持续降低等原因开始逐步趋于下滑。另一方面,10岁以下的互联网用户从2014年至2020年持续增长,90后也成为互联网的第一代“原住民”,即网生一代。

与80后人群不同,年轻的网生一代成长于更加优越的环境,更加追求个性、趣味性和独特的精神文化享受。他们对数字内容消费的需求强劲,愿意为优质内容付费,也乐于进行分享互动。这为在行等知识共享平台带来了发展的机会。网 生一代更容易被冲突性、对抗性强的内容所吸引,这也让诸如《奇葩说》、《吐槽大会》这样的幽默犀利的节目名噪一时。

就消费观而言,网生一代更加追求个性和趣味性,消费行为的主观性也更强。品牌要想得到他们认同,就要洞察他们的心理,迎合他们的Hi g h点。例如,东鹏特饮就抓住网生一代爱追剧的特点,持续借力《老九门》、《高能少年团》、《人民的名义》等热门大剧,进行与剧情无缝融合的场景植入,虽然广告很硬,却也增加了看剧的乐趣,成功圈粉不少网生一代。

老龄化市场

人口老龄化已成为不可阻挡的趋势。据Innova Market Insights预测,到2050年,日本、韩国及中国香港地区的老龄化人口比例均会突破30%,而中国内地也将达到23.9%。中国65岁以上的老龄人口比例在不断扩大,他们对医疗保健、食品、养老及服务等各方面的需求也随之增加,这就为老龄化市场提供了新的发展契机。

在消费升级的背景下,老年人的消费观念也在悄悄变化,他们固然关注自己的身体健康和养老需求,但也有不少活跃的老年消费者对人生新阶段充满期待,但市面上针对老年人的广告却往往只拿疾病说事。“这会让本来感觉良好的老年人无比沮丧。”宏盟集团亚太区前C E O、现任市场营销咨询公司BoomAgers咨询委员会主席Tim Love说。

欧莱雅是针对老年消费者做得较好的品牌之一,他们不仅聘请Helen Mirren等真实可信、受欢迎的老年模特,还推出了将年龄模糊化的宣传词,如We've still got it, and we're still worth it.(我们仍然拥有,我们仍然值得)。这样的口号让老年人觉得自己的价值得到认可,而不是仅仅关注于年龄层面。

世界变平了。旧的市场边界在消解,新的市场边界在浮出,而CEO要做的,正是借助技术、资本、人才,借力全球资源,尽可能看到市场全景疆域,从中找寻出符合当下的市场增长战略。

正如弗里德曼在《世界是平的》一书中指出的:新一波的全球化正在抹平一切疆界;只要你有足够的能力和想象力,整个世界的资源都可以为你所用。

自从可口可乐宣布取消CMO(首席营销官)、设置CGO(首席增长官)开始,越来越多的公司开始设置C G O职位。的确,正如我在企业中担任高管时感悟到的,战略规划部变成了企业计划经济的核心部门,他们要么更多地在研究“做什么”,而不是“怎么做”;要么干脆弱化成一个投资部门或者计划与管控部门,工作并不直接指向“增 长”。C M O的角色则可能更加尴尬,有人调侃说CMO的M应该从Marketing变成Money user,首席营销官其实就是“首席花钱官”,他们握有大笔的广告、公关和市场研究预算,但是缺乏战略整合能力,钱花了不少,但是未能指向战略增长。

营销的核心应该是作为一种市场增长战略,成为公司业务增长的核心引擎,这才是菲利普·科特勒定义的营销——创造卓越的客户价值和公司价值。

那么C M O应该如何升级?如何才能变成CGO?

依据我们多年用市场战略服务CEO的经验,以下八大能力是CG O要具备的。需要说明的是,关于企业业务增长,可以从很多维度,比如财务上通过杜邦分析找出可以改善的空间、对业务流程进行重组、改变激励模式并赋能于员工。但是聚焦到市场,我更认为CMO升级到CG O的核心在于“建立基于市场增长的战略”。我把这种首席增长官也叫做“首席市场增长官”,以此区别这个角色与公司内其他角色对金融和运营操作的不同。

能力一:设计市场增长战略蓝图的能力

我给很多公司的CEO做顾问,发现目前CMO和CEO对接时,CMO极其缺少市场增长蓝图的构建能力。什么叫市场增长战略蓝图?就是用一张纸说清楚公司市场增长的来源、逻辑、结构的对应关系。比如,具体到一个零售店,其市场增长来源比较简单:新客户的获取能力、老客户的维护能力,以及客户钱包份额的扩展,基于这三项指标可以不断分解,形成一张整体的市场战略增长图。

再以一家O2O互联网公司为例,其核心目标是迅速提升GMV (Gross Merchandise Volume商品交易总量),作为这个企业的首席增长官,第一步应该把基于市场增长可能的各个维度列出来,并通过构建这些维度的关系,形成市场增长地图,比如“结构化增长”和“非结构化增长”,而“结构化增长”还可以分拆出多个维度,包括“获取更多用户”、“锁定用户”和“经营用户价值”,其中每个指标都可以再次拆解,不断细化后,才知道具体的市场工作到底指向地图中的哪个维度,市场费用指向的目的是什么,要达到什么效果。这张市场增长地图,就好比一场战争的作战地图,如果

缺少它,很容易陷入“不审时则宽严皆误”。

能力二:协助CEO定义公司的增长向量

什么叫做公司的增长向量?我们可以把它理解为公司增长的远景及对公司业务本质回答的集合,这是一个CE O要面对的问题,但是CG O需要理解这个问题,更要帮助CE O甚至董事会定义公司的增长向量。比如对自己公司未来竞争地位的定义:做行业的领导者、颠覆者,还是跟随者,或者是利基者?

以德国波恩-莱茵河边上的大量制造业企业为例,它们增长的核心在于做强,在于传承最好的制造业技能,所以这个地区很少出现靠并购增长的大型企业,甚至很少有上市公司,这种公司被管理学家西蒙称之为“隐形冠军”。而另一些企业不一样,比如百度最近把自己定义为“人工智能”公司,腾讯提出“连接一切”,这些对商业本质的定义,都直接决定了C G O应该规划的公司增长方向和资源投入重点。

能力三:连接环境增长的爆发点

管理学家大前研一说,竞争战略的核心在于3C(公司、客户、竞争者)相互之间的博弈空间, 而这三者之间的空间又受到竞争环境的影响。和以前不同的是,在当今数字化连接的时代,这种颠覆性的影响变得如指数级般扩大。CG O要帮助CEO审时度势,洞察行业变化的轨迹。行业变化的轨迹可以从两个变量上做出界定,即核心资产有无受到威胁、核心业务有无受到威胁。宝钢洞察到自己的核心资产——原有的宝钢销售渠道,逐渐被互联网侵蚀,所以开始投资新的互联网平台进行钢铁交易;摩拜单车一夜之间兴起,变成满足用户交通出行需求最后1-3公里的补充时,滴滴果断参与,成为战略投资者。另外,更重要的是能获取“消费者行为比特化”后可以追溯到的数据,今天的收购和以前最大的不同是,原有的收购更多是资产的并购,而现在则可以通过交易数据并购“趋势”、并购“人群”、并购“品牌”,这些增长维度都是数字连接后带来的新视角。

能力四:挖掘需求再生的增长机会

现在有一种说法是“需求已死”,中国市场与以前不一样的是,现在进入了一个供给丰饶的消费社会,当需求已经被原有的厂商高度满足时,应该如何推动市场增长?很重要的一个角度在于重

新定义市场、消费者及价值主张。太阳马戏团通过马戏团+视觉演绎体验重组整个价值曲线。菲利普·科特勒提出的“水平营销”是一种系统的需求再生增长手段,变换一个角度,可以得到无穷的增长空间。

能力五:构建客户资产的杠杆性增长

顾客终生价值(Customer Lifetime Value)指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。大多数企业主要的营销策略就是要不断考虑:到底哪些客户关系值得企业维持,哪些不值得。因此,企业要对顾客数据进行更加精细的研究,更加精确地测量出顾客终生价值。例如加拿大Sears连锁零售集团,在对自己的顾客数据库进行整理分类,研究消费者购买行为和购买潜力时发现:只通过邮寄目录购物的消费者平均每年的购买金额为492美元,只通过商场购买的消费者平均每年的购买金额为1020美元。而令他们吃惊的是,那些既通过邮寄目录同时也亲自前往商场采购的顾客,平均每年的购买金额为1883美元。这个发现使得Se a r s连锁零售集团的管理者决定调整自己的营销战略,在所有连锁店的入口、出口、顾客流通量比较大的地方和收银台旁边等位置,都摆放精美的邮寄目录和邮寄订单。这个小小的举动,第一年就使得Sears连锁零售集团的销售额增长了2.5亿美元。

对B2B企业而言,客户价值的管理则更为重要。

能力六:规划品牌资产的全景增长

这篇文章涉及的品牌增长更多关乎C G O的层面,因为企业CMO谈品牌更多谈到的是品牌价值管理,比如品牌如何定位、品牌形象如何设计、品牌如何整合传播等,但是CG O层面的视角可能不一样,既要关注品牌基本要素,还应该上升到“品牌资本家”的高度,对品牌资源进行重组,比如能否有效构建公司品牌(而非产品品牌),如何设计公司品牌的架构(比如应该增加或减少几个品牌,这些品牌和母品牌之间构建何种资产呼应关系),如何针对新的裂变需求构建新的品类品牌(如阿里巴巴从淘宝中分离出天猫),再往上走,还有基于品牌的并购、品牌融资、品牌延伸、品牌金融化等。

能力七:改革供给侧创造新的增长

营销有4P,但真正落实到企业中,营销部门可能连第一个“P”(pro duct产品)都管理不了。这说明原有的营销组织中,市场与研发完全脱节,营销部门更多承担了把研发出来的产品卖出去的任务,甚至只是宣传出去,这也是营销缺乏战略化职能的症状,同时也是“市场驱动”和“驱动市场”的区别。营销作为增长战略有没有帮助企业改革供给侧?有没有通过水平营销的思维,参与到企业产品、服务的设计中,构建跨界产品?有没有通过真正精准化的定位战略,改变目标消费人群的心智,让产品更好地进入他们的生活?有没有通过有效的市场调研和大数据分析,挖掘消费者的痛点,将痛点融入到产品中,打造爆品?以增长的思维改革供给侧,以市场为入口改造产品供给,也是CGO重要的核心能力。

能力八:实现触达与交易效率的提升

首席增长官的职能核心是“增长”,所以要从战略全景观察公司在产品、服务交付给客户的过程中,哪个环节出现了问题,全面关注客户的后续发展态势。以最近现象级的案例百雀羚刷屏的内容营销为例,如果C G O判断公司交易效率不足的关键是“品牌知名度”不够,那么这场营销战役打得就很对,180万元的投入换来了超过1亿的关注量;但如果判断公司交易效率较低的问题不在于品牌的知名度,而恰恰在于拥有较高知名度的情况下交易度低,那么需要解决的问题可能就是电商的转化率了。所以交易效率的提升和市场战略的目的是一脉相承的。

以上是CMO升级到CGO需要掌控的八项核心能力。换一个方式看,CGO的核心在于业务增长,这个职位既需要整合原有CSO(首席战略官)的战略资源布局思维,又需要整合CMO对消费者的深入洞察,还需要整合CDO(首席数据官)对数据和互联网的偏好。总而言之,CGO既要有宏观判断的能力,又要有微观操盘的能力,可谓十八般武艺俱全。当然,所有的一切都必须指向增长,CGO确实是企业今天最需要设置的职位。其实,这也正是科特勒咨询集团帮助企业构建的核心价值。 王赛:科特勒咨询集团(K M G)中国区合伙人,主管并领导科特勒咨询(K M G)中国公司的数字战略咨询业务,是极少的既精通战略咨询,又谙熟大数据商业化应用的高管顾问,有超过15年战略咨询经验,担任多家公司的CEO及董事会顾问。

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