“新物种”们的问题出在哪?

对于每一家“新物种”而言,它们所面对的问题都是不一样的。不过归根结底,之所以产生这些问题,其背后的原因却都是一样的。

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亏损与亏损,并不完全相同

对于几乎所有的“新物种”而言,在它们所面临的问题背后,都有着一致的原因。这就是不挣钱与盈利难。就一般人看来,商业上的亏损,大致可以分为两种。

第一种亏损,叫良性亏损,属于前期投入过大和过重,所导致的战略性亏损。但是,只要每一笔订单的利润模型是正向的,不管这种亏损究竟大不大,对于投资人而言,都是放心的,甚至还会鼓励通过亏损赶紧做大市场覆盖率。而上市前的京东,就是这种战略性亏损的典型。

第二种亏损,则是恶性亏损,属于每笔订单打不平成本的综合投入。这里需要着重说明一下什么叫“打不平成本的综合投入”。像以前京东重资产投入仓储物流体系,叫战略性亏损。但如果围绕着一笔订单的营销成本(包括广告拉新和新人抵用券折扣)、采购成本、管理成本(损耗控制和动销率)和履约成本(包括配送、物料包材与人工等),与单位时间内的订单总数平均后,还是亏损的。那么,这门生意从模式上来看就未必健康,而这就是恶性亏损。就目前来看,包括易果生鲜在内的生鲜电商玩家无一成功,还有共享单车

和无人零售犯过的错误,大约都有类似的典型问题—而它们就属于第二种亏损。

至于“新物种”玩家们的亏损,不能说全部,但真的有很多都属于第二种亏损。而这也是为什么在超市里做餐饮,从家乐福发明大卖场模式开始,全天下几乎所有的零售企业几十年起前就能做的生意,为什么轮到盒马第一个吃螃蟹(从时间上来看盒马也不是第一家采用这种模式的企业)的原因所在。

究其背后的原因,大致也有三个。第一,餐饮生意的利润并没有有的人想象中的那么高。第二,目前,实体店只能做高端餐饮平价化的生意(主打性价比)。第三,平价化的高端餐饮生意说起来容易,但做起来却并没有那么容易。而这三个原因汇集一起,可以用一句话来描述,这就是—实体零售者在门店里做餐饮,运营成本太高。

盒马模式,真的可以借鉴?

餐饮是“勤行”,利润没有那么高,这是行业公开的秘密,在这里没必要赘述。利润高的高端餐饮,必须在餐品之外,附加很多高端体验。比如服务员的服务和就餐环境,以及餐品的造型格调—一个比脸盆还大的盘子里,装着一口就能吃完的鹅肝,你还不能说人家卖得贵。

超市的餐饮业不能做平价餐饮,不然超市怎么能跟外面的小饭馆与连锁餐厅竞争?至于平价化的高端餐饮生意没那么容易平价化,是这里面 学问最大的一块。当然,在这里说的高端餐饮,不是整体就餐环境的高端,而是类似盒马的食材高端。简单来说,就是帝王蟹与大龙虾的价格,也在日常一顿饭的范围之内。

至于说这里面学问很大,其背后的根本原因,是主打高端食材的餐饮,本来就不该做得那么豪华。帝王蟹与大龙虾,对于社会大众来说,可能只是在高端餐厅里一年半载才能吃上那么一次—想要将它们变成日常餐桌上的菜品,最好的方式或许是在海边从渔民手上买现捞的产品,再找周边大排档加工。这样的话,无论是吃饭的顾客和炒菜的餐厅(大排档),还是卖原材料的渔民,大家都得利,大家都承受得住彼此的成本支出。可是这个看似无懈可击的方案里面,最大的BUG就是—不是所有人都住在海边。

高档海鲜的批发采购利润有多低,可能超出所有人的想象。在“北上广深”的海鲜批发市场里,一只进口鲍鱼除去综合损耗和运费后,只是一门能挣几元人民币的批发生意,根本不是什么奇谈谬论。你让商家把容易死掉的进口海鲜,批发采购到你家门口的超市里,然后不仅要做出好的味道,还要定一个符合大众日常餐饮价位的价格(即高端餐饮平价化)。其结果,用膝盖来想,也都只能是零售商家在亏本赚吆喝咯!也就是说,在加上门店的改造费用和履约操作成本,以及坪效人效占比以后—在装修得那么好看的“新物种”门店里,卖平价高档海鲜,只能是挣得到口碑却挣不到钱。

剔除中间的渠道费用,是交易制度的创新,也是零售本质的回归。 上海连锁经营研究所所长顾国建

别看每家“新物种”门店开业的头几天人山人海,生意火爆得像是要创造新的全行业单日销售记录。但是真能硬挺一个月不涨价的“新物种”商家,那都是做好事不留名的“硬汉子”。

众所周知,越是高频刚需的日常消费,越是容易用打折这一方式来解决客流量问题—比如餐饮消费。而像iPhone这种刚需而不高频的消费产品,则需要比例超过10%以上的打折力度,才能解决客流量问题。聪明的消费者很清楚这套规律,哪家“新物种”门店新开业了,就应该赶紧去吃。有便宜不占,过期浪费。等过了开业的打折期,又有哪一家“新物种”门店的客流,依然还能如当初开业那般火爆?真还没多少。

就拿盒马在国内做火的波士顿大龙虾来说吧。现在盒马运营超过一年以上的门店里,已经没有一只100元人民币以下的波士顿大龙虾存在了—要知道,这还是盒马海外直接采购的全球生鲜供应链保障下的零售价格。管中窥豹,盒马其他品类餐饮的价格优惠幅度,也可想而知了。因此,客流量的减少也就在情理之中了。

阿里集团CEO张勇在去年“双11”后就多次说过,新零售不是在超市里加几把椅子与几张桌子就能做成的。这话既是说给后来者听的,也是说出了盒马的经营诀窍。

盒马,不仅仅只是意味着“门店”。盒马的生意有着四个统一的特征。第一,依托盒马门店,做线上引流的电商生意。第二,盒马的门店,不仅具有传统零售的销售功能,还能为《盒马-鲜美生 活》APP带来仓储与发货的功能。第三,盒马的门店能为电商(淘鲜达)带来线上线下协同的效应。第四,盒马的门店能实现会员运营,并圈住门店周边3公里的顾客。

一个营业一年以上的盒马门店的线上订单业绩,大多会超过门店的线下业绩。也就是说,盒马的每个门店,都拥有以一个门店的成本,做出两个门店业绩的超高效率。而这,也是为什么在谈到各家“新物种”所面对的问题时,笔者都会反复强调线上订单的重要性的原因所在。而这,也是为什么本来做得好好的永辉超级物种现在要转型线上,并转型零售的原因所在。

可纵然是这样,盒马除了公布上海金桥首店盈利之外,尚未对外公布其他门店的单店盈利状况。那些只模仿了盒马门店的“新物种”追随者们的亏损情况会有多严重,大家应该都可以想象了吧?

而且,盒马真不是那么容易模仿的,甚至盒马自己也觉得这门生意真的不好做。盒马现在以相关门店为整体业务的基础盘,已在全国一二线城市急速开店(目前已在苏州主城区,率先完成单城的基本全覆盖),并在盒马云超(线上超市)、盒马SOS(虚拟便利店)、盒马机器人餐厅和盒马F2便利店,以及未来可能还有的社区上门服务为基础进行全面拓展。而这些,哪里是模仿者们能够快速复制的呢?想要复制盒马的整个体系,除了上文说的运营成本过高的问题之外,还有供应链和商业链路过长等问题。

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