房地产泡沫,是中国目前最大的灰犀牛危机

Portrait - - Metaphysic | 道不远人 - 采访|李天波 编辑|张薇 插画|晁春彬人物PORTRAIT = P米歇尔·渥克= M

“黑天鹅”意味着难以预测的小概率事件,“灰犀牛”则意味大概率的潜在危机。所有人都面临灰犀牛危机,它一直潜伏在我们看得见的地方。气候变化、恐怖主义、经济危机,对于这些可以预见的危机,政府、企业却往往选择视而不见,直到它们近在眼前。米歇尔·渥克(Michele Wucker)在她的新书《灰犀牛 如何应对大概率危机》里,深刻剖析了人们对危机视而不见的原因,并一再强调:我们有能力解决危机。

P:针对灰犀牛危机,你说它的攻击时间很难确定,过早回应和预防,需要付出很大的代价。这种代价可能并非是所有公司、组织有能力承受的。在你看来,出现哪些迹象后做出回应更为合适? M:对不同危机来说,迹象是不一样的。所

以你在防范灰犀牛危机时,先要想清楚你在寻找什么样的迹象,你先有一个方向,再去搜寻相关的信息。这时候,你要先确定哪些是比较紧急的事情,你需要考虑你的沟通策略。

我的建议是,如果你是一个普通员工,预感到灰犀牛危机时,首先你要去跟那些可能了解这个事情的人去沟通,对方可能并未意识到这个事件的紧急性,但他得有影响力,对这件事情有决策权。如果你是一家公司的CEO或者经理,首先你要鼓励员工以一个比较积极的态度去面对这个问题,你要承认危机,不能否认,否认其实是讳疾忌医,会带给公司更大的危机。第二,让每个人建言,让他们发表对潜在危机的看法。你要有同理心,去听取他们的意见,最好去奖励那些提出灰犀牛危机的员工。

总之,前期的沟通策略非常重要,你 不可能说服所有人,所以你要将精力放在一部分人身上。经过充分的沟通后,当决策者意识到危机并有了对策之后,才能做出合乎情理的回应。这没有捷径。

P:你在书里也提到,面对严重的灰犀牛危机时,人会因为害怕失去了抵抗力,选择否认危机的存在。走出这种否认阶段的关键动力是什么? M:伊恩·米特洛夫提到接受痛苦的五个过

程,第一个就是否认,人在短时间没有办法接受这么大的一个痛苦,所以他从否认到接受有一个过程,谁也没法避免。但对灰犀牛,现在、当下永远是走出否认的最好时间。你应该设定一些防范措施,最好是有一个预警系统,比如说你管理公司,你要问自己,我的决策今天是不是够好,我这个团队能不能保证接纳不同的声音,我的员工对公司的满意度如何,还有公司的人员配置、组织问题等等。你要把这些问题放在你的决策机制框架内,经常去审视这些问题,你就可以避免灰犀牛危机,或者等它来的时候,你也会知道哪里出了问题、该如何应对,而不是去否认。认清这种危机的严重性,是走出否认阶段的关键。

P:即使在遭遇灰犀牛危机之后,人们依然 抵触行动。比如索尼的黑客事件,2011年和2014年前后两次陷入同样性质的黑客攻击,导致索尼在钓鱼病毒和木马病毒面前不堪一击。在你看来,索尼这样拥有完善风控体系的大公司迟迟不愿做出应对的原因是什么? M:这个公司没有否认危机,它承认有这个

危机,也理解危机的危害性,但它没有很好地把它转化到行动上。其实就是短板理论,在一个大公司,领导层意识到这个问题,但是你没有办法去影响到每一个员工,这些员工因为没有意识到危机的严重性,他们不可能都很好地执行你制定的这个决策,这也是一个漏洞。所以最后就落到了执行力层面上。

P:有人说应对小概率的黑天鹅事件,最考验人的预测能力和想象力。对大概率的灰犀牛事件,最考验人的应变力和行动力。你同意吗? M:是的,不过对于灰犀牛事件,还有一个

能力很重要,就是对信息的解读能力。当你遭遇灰犀牛,非常考验人在短时间内对情势的分析能力,对信息的解读能力。应对灰犀牛,一般有三个环节,建立早期预警系统、正确解读相关信息以及开始行动。其中,能正确解读相关信息是最为关键的,如

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