真正周刊化之后的经营探索

2001年,周刊真正每周运行之前,如何经营杂志,有过讨论与探索。

Sanlian Shenghuo Zhoukan - - 目录 - 文 潘振平

2000年下半年,在获得上级主管部门批准后,生活·读书·新知三联书店开始探讨《三联生活周刊》以每周一期(一年52期)出版的具体问题。首先是资金,当时估计《周刊》全年需投入1000 万元,亏损为 500万元,以三联当时的营收规模,显然无法承受,所以寻求外部合作也就是必然选择。在与原合作方国康公司关系破裂后,三联很快找到了新的合作伙伴,而且将合作范围进一步扩大。

2001 年 3月,三联书店与诺定(中国)投资有限公司签订了两份协议,即《合作协议》和《先期投入协议》。诺定公司是香港和记黄埔有限公司联营机构之 TOM集团在中国的全资子公司,是获得中国政府批准的首家外资国际互联网公司在中国的独资投资控股公司,2000 年 7月在北京注册成立。这两份协议的谈判我没有参加,根据协议文本和董总(董秀玉)向社务委员会的通报,要点包括三个方面:

——TOM公司向三联期刊(《三联生活周刊》和《爱乐》)提供 2500万元资金(先期投入不低于500万元),以使刊物迅速成长并取得更好的效益;

——为此,三联书店以委托经营的名义,将两份期刊在今后20年中收益的 60% 交给 TOM 公司,自己只得到 40% 的收益;

——三联书店为了期刊发展的稳定,坚持这三份期刊的编辑权和经营权的统一,即所有期刊的经营工作由三联书店负责。

这是我当年站在三联书店的立场,对协议内容所做的概括,并非协议文本语言。三联与诺定合作投资的企业名为“三联通文化传媒有限公司”,经营项目除了期刊外,还有投资建设三联通网站、开发200个名校俱乐部宣传和销售三联出版物,好像还讨论过成立版权和编译中心,在沃尔玛超市开办连锁书店等。随着时间推移,其他项目无疾而终,剩下的就是实实在在的期刊经营。建设期刊群是董总 很早就已提出的三联发展战略目标,由于缺乏资金不能落实,此时借力合资企业正式亮相。

到了 11 月,由于合营公司迟迟未获上级主管部门批准,管理机构无法建立,所需资金不能如期如数到位,而三联期刊面临制定新年度的发展目标和资金预算,新创办的《竞争力》尤其急迫。于是,三联与诺定又签订了两份《补充协议》,一方面对原有协议的时效予以展期,另一方面,双方同意设立负责管理合营公司成立前所有重大事宜的经营管理委员会。之后,双方又开始谈判有关三联期刊的《委托经营合同》。

这份合同经过三个月的反复讨论,于2002 年 2月底签订。签约方除了三联和诺定外,还增加了昆明风驰传媒有限公司,这是诺定方面指定的具有经营期刊资质的中国内资公司。这份合同在经营范围中增加了《竞争力》杂志,规定在经营管理委员会下另组管理小组主持日常工作,但没有明确期刊编辑权和经营权的统一,这就为以后确定期刊具体经营方式时双方各执一词埋下了伏笔。

3月中旬以后,我与 TOM公司顾问许志明就《期刊经营管理工作试行办法》的有关条款展开多次讨论。志明 1993年毕业于英国曼彻斯特大学,经济学博士,2002 年在 TOM在线有限公司担任执行董事兼首席营运官,并出任TOM集团的高级顾问。志明温文尔雅,头脑敏捷,其扎实的专业知识和经验使我受益匪浅,但对于三联期刊的具体经营模式,我们的距离不小。双方的分歧,我在当年4 月 14 日给董总的报告中有比较详细的描述和分析:

比较 2002 年 4 月 12日下午许志明先生改定的《期刊经营管理工作试行办法》和3 月 24日下午他拿来的《三联期刊管理架构及权限(草稿)》两个文本,可以发现在所有重要方面都是一致的。也就是说,半个多月来双方的几次谈判,实际上只是TOM 方面坚持自己原来设计的经营管理框架和实施办法,并逐条否定三联方面提出的修改意见和所拟增加的内容。我的看法是,最后形成的文件(即4 月 12 日下午的“试行办法”),除了在结构上与我在3 月 27 日晚起草的文本有相似之处外,其内容完全是TOM 方

面最初文本的翻版,只是改变了某些语气(如将“最高权力机构”改成“经营决策机构”)或作一些无关紧要的限制(如第二款第四条有关经营管理委员会召开会议新加的内容)。

如果上述基本判断成立,那么似不得不得出如下结论:

第一,TOM方面在期刊经营工作方面有自己成熟的想法,包括框架设计和具体办法;

第二,TOM方面并不真正打算与三联方面就有关期刊经营工作真正开展讨论(只是说服),更不准备采纳三联方面一些带有原则性的建议;

第三,TOM方面似乎并不打算真正落实有关三联书店掌握期刊经营权的协议精神。………… …… 3月下旬以来双方的讨论,其实就是要对期刊经营工作的落实做出安排。不幸的是,在这一关键点上双方讨论很不顺利(并不像许先生一厢情愿描述的那样),对于“经营权”的理解及设想的框架双方有严重分歧。

我认为经营工作包括确定经营方向、配置资源及考核绩效等方面,其中一是要能确定适当的目标,提出要求,二是要有达到此目标所必需的物质手段(人、财、物)。所以通俗地讲,经营权就是掌管人、财、物的权力,其中最为核心的是财务权。

在三联与 TOM的合作框架中,由于出资方与操 作方是分裂的,所以操作方要求独立的财务权实际上是不现实的,出资方必定要对资金的使用予以监控。在这种背景下,为了使出资方放心,也为了使实际操作具有可行性,财务权(即资金的审批和使用)不得不分解为三个层面:

第一个层面,出资方控制一个组织(如经营管理委员会),控制每年的投资额度并监督其使用情况。由它审批预决算方案并据此拨款(事前),并由它的财务人员通过受款者呈送的财务报表实施监督(事后)。

第二个层面,由操作方设置的一个组织(如管理小组),根据每年的投资额度组织经营工作并报告资金使用情况。它既对出资方的资金使用承担责任,也代表操作方落实经营目标。

第三个层面,即由具体的经营组织(如刊社)使用在预算范围内的拨款(月度或季度)开展经营工作,并完成经营目标。

财务工作,说到底是为经营目标服务的。财务权不是任意花钱的权力,而是经营责任的具体体现。上述三个层面的分解及职责描述得不一定准确,但在目前条件下,只有在财务方面各司其职,才能使经营活动有序而积极地展开。任何一个层面越俎代庖,其可以预见的后果是,必然使其他层面丧失经营兴趣和活力,并尽可能躲避其应该承担的经营责任。

如果连预算内的款项操作方都不能自主地支配使用,那么我们所拥有的“经营权”实际上只是一纸空文。(潘振平致董秀玉总经理函)

现在看来,当年的分析判断不无偏颇之处,有点意气用事,对 TOM公司的合理关切也不够尊重。但三联期刊特别是《周刊》发展正处于关键时刻,在经营权方面的任何含糊其词,都有可能带来不良后果。这份文件后来的遭遇,我已经记不清了,印象中似乎就此搁置。

直到当年 8 月 15 日,才召开了经营管理委员会的第一次会议,讨论三份刊物的经营目标和工作状况。《周刊》的广告代理问题也在这次会议上最终确定。在三联阜康文化公司经营期间,1997年,陈玉彬受聘承包广告部,每年缴纳承包费72万元。翌年,陈玉彬将《周刊》广告转包给天意华广告公司。经该公司总经理周穗青和副总经理高劲涛积极开拓,《周刊》的广告业务势头良好,2000 年《周刊》的广告收入已达400多万元,并签订了新的广告合同。

按照 TOM公司的设想,《周刊》广告业务需要重新考虑合作伙伴。朱伟和我据理力争,耐心说明情况,终于得到理解,维持了与天意华公司的合作。2001年,《周刊》广告收入近700万元,以后逐年迅猛增长,为《周刊》顺利转型和快速发展做出了重要贡献。天意华广告公司周穗青和高劲涛两位老总的功绩,是周刊人永远不应该忘记的。

月底,与 TOM公司的合作意向终于得到上级认可(还需要正式报批),股权比例改为三联占股51%,TOM 公司占股49%。紧接着,9 月 10 日,董总退休,新的总经理汪季贤到任。上级部门也有人事更换。12 月 11 日,经营管理委员会召开了第二次会议,研究各刊在下一年度的工作,TOM公司推荐的合营公司财务总监到位。

2003 年 1月,新任财务总监提出了一份管理工作暂行安排,以后又拟定银行账户管理和资金审批权限两个文件。针对其中的问题,我于3 月 12 日写了书面意见:在讨论这个问题之前,首先需要确认几个前提: 1.合营公司是由三联控股的,三联书店的四份杂志的无形资产仅作价1000万元人民币,且还承担1550万元人民币的债务。三联书店希望利用公司的管理机制和资金供应,迅速将各刊做大做强,而不能允许任何由于政出多门、手续繁琐、缺乏效率及外行指手画脚的情况出现,影响刊物的经营乃至编辑工作。

2.按照经营管理委员会的共识,三联期刊的经营责任者为各刊主编。既然要承担经营责任,就必须有充分的财权和人事权,否则,落实经营责任无从谈起。

3.从去年下半年开始,各刊已开始进行艰苦的编制预算工作,经营管理委员会也两度开会讨论。这些预算,基本上做到了控制成本和明确经营目标的设想,并为各刊主编的经营活动划定了范围。讨论合营公司的管理工作,应在预算的落实上确定执行细则,不能另起炉灶,另定规则。

4.考虑到合营公司中TOM方面有较多资金投入,合作协议中同意由TOM方面推举财务总监。考虑到合营公司筹建期财务方面有一个不稳定的过渡期,经营管理委员会同意财务总监提前到位。临时财务部的职责,是为各刊经营做好服务工作,同时监督资金收入和支出的情况。财务部门不是经营的直接 责任者,对预算内的开支,只能提出技术性的要求,而不能拥有否决权。否则,杂志的正常运作将无法执行。

根据上述几个前提,我认为目前的这两份暂行安排备忘录都要作根本性的修改。第一,确认财务总监和财务部门的位置,明确其职责为服务和监督,当好经营的参谋,而不是在主编之上再设一个主主编;第二,明确预算的权威性,在预算内的开支原则上应由经营责任承担者决定,而不能层层设卡,谁都说了算谁都又说了不算,影响杂志经营乃至编辑工作。

从今年一二月份的实际情况看,有必要在上述问题方面形成共识,单由TOM方面提出一套财务控制方案,在实践中是行不通的。(《关于〈合营公司筹建期管理工作暂行安排〉两个备忘录的几点意见》)

这是我在参与合营公司筹备期间最后一次发表比较系统的意见。以后,随着三联机构和人事的调整,我退出了期刊经营管理工作,只负责《三联生活周刊》《爱乐》《竞争力》三刊的终审。合营公司起名“三联世纪文化传播有限责任公司”,有了新的架构,原有的经营管理委员会和管理小组实际上停止了活动。由于一些技术性的原因,合营公司的注册工作困难重重,一直不能推进,2005年,双方终止合作。从2001 年 5月到 2002 年 4 月,TOM公司分四批提供给三联书店 1410万元资金,此时作为无息贷款形式归还。这笔资金,对于《周刊》的转型初期,特别是《竞争力》创办和《爱乐》改版,都有着重要作用。TOM公司的合作诚意,令人感叹。

在《周刊》已出版 1000期的今天,之所以翻出这些陈年旧事,是希望为《周刊》和三联期刊发展的艰辛历程留下一点亲历者的实录。我参与讨论的层面不高,所获资讯有限,尽管使用了保存多年的文件和当年笔记,所述仍不免有误,敬请高明者纠谬指正。

之所以翻出这些陈年旧事,是希望为周刊和三联期刊发展的艰辛历程留下一点亲历者的实录。

2013年,潘振平在普罗旺斯

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