私董会2.0改变了组织能力基因

只有组织价值观、组织规则、组织知识全面升级,企业才能实现“转基因”。

Sino-Foreign Management - - IDEAS/理念/对话精英 - 文/穆胜

私董会2.0是一个改造老板和高管基因的绝佳“场域”,让他们从一个封闭系统转换到一个开放系统。当领头的人改变了,企业自然而然会发生变化。但如果我们说私董会2.0能改变组织能力的基因,肯定也有人质疑:“这也太夸张了吧,开一次会或者教会了企业开会,就能有这么大的效果?”

显然,这里有必要说明组织能力是怎样被改变的。当然,解释清楚了这个问题,也就说清楚了对话为什么如此重要。

组织能力基因是什么?

组织能力是一种虚拟概念,却最能够实实在在地被企业家感知到。我接触的创业老板最喜欢咨询的一个问题就是“如何提高企业的组织能力”。但是,他们大多不能为组织能力给出明确定义,于是,我转而问他们为何会产生这种诉求,得到的答案大多是“我感觉我的员工不像我预期那样行动”。

如果把企业想象成一个装有组织能力的黑箱(Black box),任何资源(各类生产要素)从一端的投入都能在另一端获得可预期的产出。如果产出不可预期,那么,必然是组织能力不足!从形态上看,组织能力表现为企业在竞争中的某些专长,决定了企业在外部市场的“可能性”。比如:快速学习知识的能力,快速与外部合作者建立联系的能力,更加可靠的生产质量控制系统,更加柔性的供应链。

这些组织能力是如何产生的呢?我们尝试复盘一下这个过程:

企业的创始人基于自己的价值观创业,他(们)会找到一群价值观相似 的人一起组成高管层,而这群人会按照自己的价值观找到更多的人组成企业的队伍,从中层管理人员到基层管理人员,从基层管理人员到普通员工,以此类推。创始人的价值观尽管会随着层级的推低出现耗散,但这群企业里的人至少在价值观的某些核心维度上是相似的,否则一定无法一起共事。这群人价值观里有着共同的部分,这就是“组织价值观”。随着“同类留下来,异类就离开”,大家认同的组织价值观会越来越根深蒂固,成为组织能力的“底层逻辑”。

因为一群人具有共同的价值观,大家会认为某些行为是对的,某些行为是错的。这种对于行为对错的界定,会形成组织内部的规则。有的通过制度“正式化”,就是明规则,有的大家心里都知道,就是潜规则。一旦有人的行为逾越这些规则,马上会遭遇到巨大的群体压力,包括其他人的公开抵制、消极不配合、甚至是诧异的目光……这种“纠错机制”是极其强大的,不会被任何一个人轻易改变的,除非老板亲自动手。举例来说,某个企业习惯了平均主义的分配模式,即使有个空降的职业经理人想要实施刚性的绩效管理,变革最终也会被“架空”,而变法者甚至会被群起而攻之并最终被驱逐。

在共同的行为模式下,大家做事形成了一个更微观的规矩。例如:管理体系、标准运行流程(Standard OperatingProcedure,SOP)、决策工具、分析模板……既有宏观上的管理构架,又有微观上的使能器工具。这些东西告诉你如何去理解企业的商业模式,如何理解业务流程,如何理解每个职能,甚至在每个岗位上应该做什么、 怎么做。

所以,组织能力实际上是一个“三明治”:由内而外包括组织价值观、组织规则和组织知识三大维度。当然,有了这个对于组织能力的范围界定,我们也可以用其他概念来代替它,如企业文化。其实,如果将企业看作一个人,组织能力更像是他的基因,是他骨子里的东西,或者说决定了他就是他,

而不是其他人,所以我们可以将其称为“组织能力基因”。再描述得直观一点,组织能力是一种“组织记忆”,形成了企业的特定“组织行为模式”。

基因不变,组织无法转型

在“互联网思维”席卷商界的今天,不少传统企业已经感觉到了寒意,已经意识到“接网”是必由之路。但是,互联网企业却不为所动,坚持认为传统企业没有“互联网基因”,事实上,的确少有传统企业能够成功转型互联网。“互联网基因”显然是一种“组织能力基因”。那么,这种神秘的“基因”究竟是什么呢?

我认为这种基因是有形的“组织模式”,包括经营模式、业务流程、组织结构和岗位系统,总之是界定了“组织内,谁应该在什么地方做什么事情”。组织模式甚至比商业模式更加重要,商业模式是一种顶层设计,组织模式却决定了企业的内在动力能否 支撑,即有没有员工有机会、有意愿、有能力去做事。太多老板看得到商业模式的方向,但组织模式是笨重的科层制,让他们转型,却跨不过去。

但是,随着认识的深入,我逐渐发现有形的组织模式也许并不是“基因”,而是“基因”的表现形式。例如:你可以改变组织模式,做到形似;却无法改变员工的价值观、行动规则和组织知识,做到神似。一些企业引入了创客平台的组织模式设计,但员工不愿意变身创客,老板也不愿意将员工当作外包商或合伙人。即使在所谓的创客平台上,大家各自的角色都界定好了,创客们却依然在“等、靠、要”,不能习惯独立经营,而老板们却依然“指手画脚”,实质的财权、人权、事权无法做到下沉。这些企业形式上已经“云组织”,成为创客平台,实际上还是“科层制”或“官僚制”,他们的基因没有转变。

显然,基因是比组织模式更深层次的东西,应该是“组织能力”。要改 变“组织能力基因”,要改变组织价值观、组织规则、组织知识,不能仅仅依靠为企业设计组织模式,还需要其他的影响路径。

组织转型从顶层做起

既然是基因,显然就不容易转变,私董会2.0又如何能够做到呢?

不妨看看传统企业科层制的“形”,代表一种怎样的组织能力的“神”?形象地说,科层制就是一个金字塔,所有人都是“听上级的”;而云组织就是极致扁平化、网络化,所有人都是“听市场的”。

在东方,科层制显然有其文化基础,皇权主义、父权主义、集体主义都要求人们“听上级的”。因为,在东方文化里,下级服从上级似乎就是天经地义。

在西方社会,科层制也有其文化基础,精英主义要求人们“听上级的”。因为,上级能力更强,责任更大,有义务带领团队走向成功。加上工业经济时代,企业的目标单一,层层控制的科层制更能够减少价值链各个环节的不确定性,强化大规模生产的优势。这种文化中,下级服从上级是契约精神。

无论如何,东西方组织都将自己打造成金字塔、正三角。这类组织里,信息从基层出发,层层上报、层层损耗,决策再从顶层出发,层层下发,再层层损耗。一方面,是决策在顶层,被层层的汇报层级包裹,犹如一个人穿上了厚厚的毛衣,无法感知市场的温度;另一方面,是即使感知到了市场的温度,老板的命令也出不了办公室,企业变得笨重,老态龙钟,尾大不掉。

西方组织最先改变,他们是实用主义者,当精英主义面临现实难题,微软前CEO鲍尔默这样的明星CEO也会隐退。所以在2000年以后,当东方企业家们还在迷恋科层制时,西方企业的各类“云组织”已经层出不穷。2016年2月,核心竞争力理论创立者加里哈默访问中国时,我曾经与他有过深入的沟通,他无意中说:“在中国,也许像海尔这样的企业引领转型是一枝独秀,不过在西方,有很多企业也开始了尝试,只不过可能没有海尔这么彻底罢了。”

东方组织的改变却迟迟不能发生,根本还在于老板的心,他们心中的“执念”太重了——他们喜欢用皇权主义和父权主义替代平等精神,根本没有将下级看作合作伙伴,也根本没有意识到“对话”对于一个企业有多么重要!组织价值观上缺乏平等精神;组织规则上自然也是上级压到下级,缺乏对话机制,不是协同作战,而是部门墙林立,相互内耗,自扫门前雪;组织知识上自然也依赖高层灌输,高层一旦停止发力,知识迭代也自然停止,高层哪里拖得动这个时代?举例来说,你怎么可能希望一个60后告诉你如何做线上运营?如何做社会化营销?无论从哪个层面看,这种依靠英雄的单兵作战的模式,显然不适合在互联网时代找方向,做执行。互联网时代,呼唤群龙,而不是独狼。

我认为,组织转型需要英雄,需要从顶层做起,只有老板改变了,将自己的领导力转型为“平台领导力”,组织层面的改变才可能实现。

现实中有没有这种例子?有。海尔的张瑞敏、华为的任正非、苏宁的张近东、中兴的侯为贵都是自己走出来的,强势如他们者,依然观察到了时代的趋势,开始收敛自己的父爱主义情节,用平等精神将企业变成平台,让创客们起舞。但是,张瑞敏们毕竟是凤毛麟角,有多少企业家还没有战胜自己的“心 魔”,他们需要“外人”来拉他们一把!

私董会2.0如何“转基因”

私董会首先希望的是改变老板的思维。事实上已经做到了。依靠在一个道场内用老板影响老板,不少老板变得更加开放,知道了尊重对话者(变得更加平等),知道了“对话”对于组织找方向、做执行来说有多么重要,所以他们才会将私董会引入企业内部。

而随后的“战略会”,我们希望进一步改变高管的思维,这也做到了。依靠在一个道场内用平等角色和固定流程来凝聚共识,帮助高管们树立信心和主人翁意识,让他们有机会、有诚意在老板面前表达,让老板更加重视他们的表达。

最后又做“经营会”,希望能将这种对话机制进一步固化,融入到企业的基因中,现在也做到了。依靠在一个道场内串联起所有高管之间的协同,用“对话”梳理出各自的职责,又确保各自的职责都指向关键战略的目标。

在这三个阶段的过程中,等于将一个“思想钢印”植入了企业内部,即“对话是协同的最好方式”。科层制的企业内,大家都是各自划分地界,互不干扰,一旦需要协同,也自然是从自己的角度出发,一旦有模棱两可的交叉职责(这在不确定的年代大量出现),肯定协作不起来,即使有协作,效率也极为低下。换句话说,大家的位置没有摆正,(讨论)流程没有肃清,对话肯定无效。但通过每个阶段的会议,让他们知道对话的好处,开始放平心态,与别人共情,甚至融为一体去解决问题。现在,我辅导的不少企业都开始用私董会的方法来讨论问题,甚至让我帮他们培养“教练”,这些“教练”不仅是高管,甚至有中层和基层管理人员。

同时,私董会2.0用“解决专业问题”的理念,不断向各种“对话”中灌输时代的专业知识,并用流程督促“对话者”们,将专业知识结合自己本身的商业经验,整合出解决方案。一次又一次的“对话”,不仅产出了解决问题的方案,而且这些专业知识也早已和他们自身的商业经验融为一体,将他们的知识库迭代一新。打个比喻,私董会2.0在企业中开了若干个微创的手术口,将“最新的知识”用最潜移默化的形式注入企业,相当于长期给企业输入“营养液”。

于是,当老板、高管、甚至企业的中层、基层管理人员尝试到了对话的好处,便也开始尊重别人,并越来越习惯通过对话来获取对方的观点,以达成共识。有了对话的习惯,大家开始尊重时代的变换,也越来越习惯通过对话来获取外部的知识,实现迭代自我。如此一来,组织价值观,组织规则,组织知识全面升级,企业实现了“转基因”。管理

(本文作者系胜宴私董会总裁教练、穆胜企业管理咨询事务所CEO)

责任编辑:庄文静

要改变“组织能力基因”要改变组织价值观组织规则、组织知识不能仅仅依靠为企业设计组织模式因为,你可以改变组织模式做到形似却无法改变员工的价值观行动规则和组织知识做到神似

图表 组织能力的“三明治”模型

图 东方IC

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