黄若再出发只做分子生意

千万年薪,知天命的年纪,再过几年就可以风光退休,但这位曾经驰骋于传统零售、电商零售,人称“黄药师”的骨灰级老将,却选择了创业。这一次绝对与众不同。

Sino-Foreign Management - - FOCUS ○聚焦○焦点人物○ - 采访/本刊记者杨筱卿谢丹丹文/本刊记者杨筱卿 摄影/刘奔

在创业前,黄若不是没有犹豫过。全世界500强最大企业邀请他担任中国区的负责人,待遇非常优厚,他有些动心,给远在美国读书的17岁儿子打电话,征询他的意见。儿子态度坚决:Dad,Life is not just about of money(生命的价值不仅是金钱)。儿子的话给了他“临门一脚”,黄若就此释然。易初莲花、麦德龙、天津家世界、天猫、当当……外企、民企、传统零售、电商零售,人称“黄药师”的黄若服务过的企业,哪一个都有着响当当的名头,而作为高管,市场价在千万级年薪的黄若,早已实现了财务自由。

50岁,金领中的金领,再干几年,黄若就可以安然退休。然而,在知天命的年纪,他开始了创业,和90后员工称兄道弟,为企业经营繁琐的手续奔波…… “我曾经是一个比较成功的‘代孕中心’,我替别人生孩子,但这个孩子不是我的。”黄若对《中外管理》形象地总结他以往的职业生涯。

黄若管理过淘宝,担任过天猫的创始总经理,一手奠定天猫的经营模式;在当当任COO时,推动当当转型,使其成功上市。过往的履历很精彩,过往的功绩很辉煌,但他认为自己是在已有的平台上,从有到好,而他二三十年的管理,也基本是在从事同样的工作,从没有经历过从无到有的过程。

从代孕的母亲到真正当母亲,黄若想要亲自“孕育”一个自己的孩子。“到底能不能做,我不知道,但是我愿意给自己一个机会去试。”黄若幽默地说,“这是人生自我实现的第一步。”

做分子生意,而不是分母生意

2014年,黄若创立特购社——会员制进口网上超市。据他的观察,中国人已实现从外到内的消费升级,从以前买名牌包、名牌手表等身份象征性需求过渡到关注健康、卫生、品质等内在需求。

麦肯锡在2016年3月发布的《中国消费者调查报告》也能印证这一看法。报告表明:中国消费正在从大众产品向高端产品转型,调查中50%的消费者声称自己追求最优质、最昂贵的产品,品类包括化妆品、酒类、牛奶、大米、生鲜、护发用品等,而这一比例比前几年有了显著提高。

然而,中国目前并没有形成气候的行业领先者,尽管天猫、京东、一号店等电商有所涉及,但这些平台并非专注于此。

黄若从中看到了商机。他用通俗的语言来描绘特购社的创立:“如果一架装满已消费升级的年轻人的飞机降落在首都机场,那么它一定会经过五元桥,所以黄若在五元桥等着大家。”

而当中国企业普遍都在做追求快速、规模的“分母生意”时,黄若做起了“分子生意”。

“经济的高速发展导致所有企业都片面追求分母,而忽视对分子的经营,但如何精耕细作,将企业做成百年企业,才是中国企业家需要考虑的问题。”他的这句话也在提醒自己。

黄若的分子生意,是指将企业聚焦在一个业务版块或一个用户群体,然后进行深耕。

一是经营品类的垂直化。在黄若眼中,屈臣氏是典型的分子生意,它规模不大,店面也不多,但瞄准都市白领女孩脸部的需求。瑞典的宜家也同样是分子生意,因为它不像沃尔玛店面遍地开花,相反单位产出却很好。

另一种是用户群体的垂直。比如:只针对年轻女性的美丽说。

鉴于此,特购社则对经营内容和用户做两层切割,经营内容只有进口快消品,百货箱包不涉足;用户群体,只针对都市白领。

掌握自己的节奏,不被牵着鼻子走

2015年10月,特购社A轮融资1亿元人民币。宣布融资后,黄若每天都被电话狂轰滥炸,一周时间,竟接到100多个电话,有些电话还是投资人介绍的,而每通电话无一例外都是让他投入市场推广。

有这么一个段子:月入3000,如何在北京过上中产阶级的生活?早晨用滴滴打车的补贴打车上班,中午用O2O

花5元吃一套日本快餐,下午再换一个O2O,花1元享受一次按摩。

虽是段子,但这背后折射出来的是O2O疯狂砸钱,补贴用户快速抢占市场的状态。在黄若看来,融资,烧钱,这就是典型的分母生意。

但黄若说不!他要做分子生意,细水长流,积累用户口碑。“每一个选品,每一个服务,每一个用户,都要做好。”目前,特购社用户数四五万人,每月营业额数百万,需要深耕供应链和内容运营,并非铺天盖进行推广。而至今为止,特购社的市场投放为零。

“作为创始人和老大,公司的发展节奏应由你决定,而不是被别人牵着鼻子走。”有着丰富职业经历的黄若认为,他与一般创业者不同之处,就在于能够把握节奏。

对节奏的掌控同样体现在他融资时。融资前,他放出话,只谈五家投资人,多了不谈。因为按照黄若此前投资顾问的经验来看,五家投资人都没有谈成,融资必然不会成功。

在谈投资时,黄若不接受定价,不接受估值,不接受讨价还价,只给对方阐述经营理念和企业定位,认可就投,否则就不投。对黄若而言,投融资相当于谈恋爱,他要找价值观一致的对象,只有价值观一致,婚姻才能和谐。

和投资人谈到最后,需要确定投资价格,黄若提议,

将心中的价格写在纸上,一人写一个。最后,他与投资人写的价格相差20%,黄若说,那我们一人退一步,一人让10%。于是,这个投资很快谈妥。

一条道走到“黑”

分子生意理念的背后,可以从黄若身上瞥见一些“专一”的痕迹。黄若自称是一个单线条的人,20年来,吃同一种品牌、口味的饼干。即便一直为他服务的理发师傅退休回到100公里以外的老家,黄若也照常驱车前往。

而这样的性格在黄若的创业历程中,也显露无疑。如果说创业就是在暗无天日的丛林中穿行。凭直觉和判断迈开第一步之后,黄若认为,一旦选择这个方向就要往下走,没有任何理由回头。“换方向不会增加成功的概率, 概率都是50%,只会增加更多成本。”他进一步说。

一个鲜活的例子,就是当初在所有人一致的“劝告”声中,黄若坚决不做跨界电商。

从2014年起,国家发布系列跨境电商政策,降低关税,赋予海淘合法身份。2015年初,洋码头B轮融资1亿美元,创业内新高,而在接下来的“6.16”洋货节,以1.8亿元人民币创单日最高GMV(商品交易总额)。跨境电商成为新的风口。

在特购社,上至投资人、董事会,下至内部管理层和员工,都一致要求做跨境电商。

黄若却无动于衷,因为这违背了其“分子生意”的商业逻辑。

特购社最初的定位是日常进口快消品,跨境电商主要涉及婴儿奶粉、箱包、刀具、空气净化器等商品,两者并不吻合。而快消品是否通过跨境,价格相差并不大,其特点呈现出常规性、可持续性和及时性。而鉴于跨境电商的进货渠道,货源的稳定性无法保证。虽然没人知道特购社 加上跨界电商之后会变成什么样,但最近显现的跨境电商困境,已经在一定程度上验证了黄若的话。

然而,就是确定了主营商品为日常快消品,一旦执行起来,在特购社内部,都时常会出现摩擦。黄若能做的就是坚持自己的看法,并且和90后员工“斗智斗勇”。

黄若喜欢把可乐半打半打地卖,把方便面五包五包地卖。年轻员工则喜欢把产品一件一件地卖,黄若一在后台修改,员工就改了回去。他的做法显然有依据。很多年轻员工刚刚毕业,其人生阶段决定了他们在消费上属于个人消费,而非家庭消费。特购社的用户群体虽是都市白领,却是以家庭为单位的成熟消费者,而非二十岁出头的“青苹果”。

后来,黄若干脆下了一道死命令:所有商品单价最低为39元,低于39元则必须凑到39,否则不卖。

黄若经常在公司内部强调,特购社要在进口快消品上构建核心竞争力,而如果早期既要做自营,又要做平台,年轻人的生意要做,老人的生意要做,把自己放得太宽,则容易成为一个虚胖的大个子。

“我宁可要一个结结实实的小个子,因为虚胖的大个子走不稳。”黄若坦承。

创业如同在黑暗丛林中寻找出路一脚踏进就不要往回走换方向不会增加成功的概率因为概率都是50%那样只会增加更多成本

顾客在哪儿,生意就在哪儿

当然,黄若也不总是一条道走到黑,也有“急刹车”的时候。

现代零售行业,核心业态基本都是低买高卖,赚取差价。但他绝非是随大流的人,而是有自己的豪气与自信:特购社以进价销售,不赚差价,只收取每年150元的会员费,零售商与顾客的关系从买卖转变为服务关系。

对于零售业而言,这是一种极大的颠覆,甚至会重新定义零售业。纯进价销售模式对双方都是利好,零售商不用促销,也不用比价,如果价格长期比别人高,则可能是采购的问题,那就调整采购。而对顾客来说,会员费每年固定,买得越多就越划算。黄若分析得头头是道。

纯进价会员制度实施一段时间后,弊端逐渐显露出来。黄若被一个电话问得哑口无言。

某天,一个广西的顾客打来电话问:为什么同样的牌子,其他地方比你们更便宜?黄若愣了一下:“进货渠道不一样。”那位顾客紧追不舍,“他们的东西是真的吗?”黄若想了想,“应该是真的。”挂了电话,黄若一肚子苦水。这个问题是目前无法解决的。他能告诉电话那头,竞争

对手可能是水货吗?此刻,打击水货、正规授权、品牌等理念已经融入这位零售老兵的血液。而特购社也延续了这一基因:黄若一直坚持正规渠道进货,坚持清关等通关流程,希望特购社卖出的每一件商品都能追根溯源,保证品质。

然而,如今的中国,进口渠道多种多样,水货、串货屡见不鲜,而另一些平台,却将一些商品,比如进口牛奶,以负毛利销售,从而为平台引流。但消费者可不管从何种渠道进货,零售商是负毛利还是正毛利,他们追求品质,却也看重价格。

纯进价会员制实施半年,黄若就发现并不适合目前的中国市场。于是,双管齐下,他选择两条路。

一、发展自有品牌,只有自有品牌才能避免上述情况。如今,特购社已推出罗杰斯系列葡萄酒,市场反映良好。记者采访的当天晚上,黄若就着急乘飞机去欧洲考察原材料地,为成人奶粉自有品牌做准备。

二、将纯会员制改为会员制与非会员制双轨制,不再采取纯进价销售,而是同样有价格浮动,但在服务上做区分。

特购社成立了一个以黄若为首的高管服务团队。会员顾客有任何问题,都可以给特购社的高管打电话,而他们还可以享受无限包邮、无限退货服务,哪怕是一瓶喝到一半的水,都可以退货。

除了这次设想的盈利模式碰了壁,特购社的用户分布和黄若猜想的也有所不同。

在经营特购社的过程中,他发现用户群体很分散,并非此前设想的集中在“北上广深”一线大城市,与之相反的是,三四线城市有大量用户存在。黄若分析,在三四线城市,当地的公务员或银行从业人员等群体,收入不错,生活压力更小,因而更有条件追求生活品质。

实际上,他的观察与麦肯锡发布的《中产阶级重塑中国消费市场》一文不谋而合。该文章指出,2002年,当中产阶级还处于萌芽状态之时,其中大约40%生活在“北上广深”一线城市,而这个比例到2022年将下降到16%。这并非一线城市的中产阶级规模萎缩,而是内陆小城市的中产阶级增长更快,主要增量由三线城市贡献,但四线城市也正在迅速增长。

然而,他们并非互联网的深度用户,这也是特购社发现获取用户流量越来越难的原因。

同样的用户人群,但不同地域有着不同的购买路径,如果片面强调线上或者线下,就会流失大量目标用户。而黄若发现,线下销售,尤其是快消品类,很大程度会让顾客更为安心。2016年3月,黄若对特购社重新定位,从纯电商企业变为全渠道企业,线上线下两手抓。5月,特购社 在三线城市山东济南的第一家实体店开业,而第二家实体店将出现在北京上地软件园区。

“用户群体在哪儿,特购社就在哪儿。”尽管做了调整,但黄若的初衷仍在。

心态归零,学会与90后共处

从企业高管到创业者,最大的变化是什么?黄若毫不犹豫地回答:心态归零。

以前在大企业,每年采购几百亿,哪个供应商不对他点头哈腰。如今创业,撬动的资源却极为有限。

一家供应商与黄若有着多年交情,特购社刚成立时,黄若给他打电话,想从他那里进货,对方让手下的销售经理和他对接。黄若在选品时,告诉这名销售经理,有两三款商品想跟他沟通,销售经理却回答:“特购社办公地点太远,必须报销出租车费才前往。”

这在以往是根本不可能发生的事情。但在创业的第一天,黄若就明白,这是必须要面对的。他爽快同意销售经理的要求。如今回忆起这些,黄若有些淡淡的酸楚。

然而,光有心态并不能解决问题,创业同样需要一套相应的管理方法并驾驭今天的环境。

此前,黄若的下属,不是VP就是总监,跟他们打交道,提供基本的概念、方向,他们执行即可。现在,特购社的员工都是一帮刚毕业的90后小年轻,单给他们一个概念还不行,还要跟着一起做。

从业务的角度举例,以往黄若只需决定这个商品卖不卖,是否要做一个样品。如今不同,要卖啤酒,卖哪国的啤酒,什么价格的啤酒,哪个供应商供货,哪种规格更适合,他必须深入到业务的细节,跟负责采购的员工一对一交流,因为年轻的员工有可能都没有接触过进口啤酒。

而黄若的角色定位,也从昔日的高管变成如今的教练,他认为这种方式,从长远来讲颇为可行。第一年,在员工身上需要花费更多精力,第二年就会少,因为员工本身也在成长。

“愿意与90后员工共事是不够的,还要知道怎么共事。他们可能很在意下班一起看电影,吃烧烤,晚上一起KTV。那就必须跟他们‘混’在一起。”黄若说道。

经过一年多的努力,他显然已经成功“打入”90后内部。就在采访当天的拍摄间隙,黄若微微有些发福的肚子在灯光的映照下,更加明显。“黄老师,你又胖了”、“黄老师,你肚子收一收。”对面办公室的年轻女孩们说完,放声大笑。

黄若:“从企业高管到创业者,最大的改变是心态归零。”

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