“两线融合”:服装业的转型之惑

被誉为“新零售突破口”的服装行业,如何打好线上线下融合之战?经营思路、商业模式、战略战术该是什么?未来的创新空间有多少?

Sino-Foreign Management - - COVER STORY - 文|本刊记者 庄文静

“两线融合”,为何说来容易做着难?

“目前整个服装行业线上线下仍然普遍处于割裂的状态。线上线下分属两个系统,特别是仓储和物流,要融合就面临着重新建一套系统,而这将牵一发动全身,无论是时间还是管理成本,都需要去投入。”瑞金麟电子商务项目总监王玉会对《中外管理》说。现在,做O2O的服装品牌商,通常都采用分仓管理,一个仓库供线上,一个供线下,是两套系统,两套人马。这与新零售强调的“线 传统服装零售,将企业效率放在首位;而新时代的服装零售,则更多将用户体验放在首位。因为不管是电商还是实体店,通过服装与顾客建立联系,完成价值交换才是目的。以2016年“双11”促销开始三分钟内销售额破亿、首个进入天猫亿元俱乐部的优衣库为例,其销售数据显示:但凡门店开得多的地方,线上销售也会越多。那么,一向重视服务和体验的服装业,新零售时代应如何发力?即从线下到线上的“连接”,如何转变为彻底的“两线融合”?

上线下和物流的融合”还是从0到1的距离。更何况,要实现“商品通”“服务通”“会员通”,需要线上线下共同使用一套完善的信息系统,要打通就意味着先要拆掉,而线下品牌几十年的管理系统很难迅速导入和切换。在王玉会服务的服装企业中,曾有一个著名的男装品牌,打算做线上和线下的融合。但在实施过程中,却搁置了。因为在这个过程中,会涉及问题很多。比如:从过去的线上线下分仓制变为“共享仓(库)”,这就包括一个是仓库的管理能力、系统的数据处理能力以及内部管理问题等。因为线上线下两个体系不太一样,线下是走大物流,线上更多依靠小物流。如果是共享仓库,就涉及到货品调拨的问题,这又需要更强大的信息系统支持,也就意味着可能要更新系统。对于服装产业来说,物流、仓配依然是一个很重要的环节。而系统的重新建立、导入和调用,绝不可能短期完成。而且,更重要的是“新零售思维”有没有准备好,有没有认为它不改不行。 与此同时,在员工KPI考核方面,如何评价线上线下的岗位职能,不同店铺的责任权重又有何不同,这样又涉及到如何去做KPI、怎么定绩效。比如:消费者在门店体验好却在线上购买,或线上看好后在门店试穿直接购买。那么,薪酬体系怎么设计更合理,这些都是管理问题。在外界看来,传统大企业船大难掉头,实体店已成为线上转型的累赘,扛不住就是死;而电商品牌迅猛发展,吃尽互联网红利,但随着消费升级,通常定位于“快时尚”的线上品牌又难以保障品质,可谓各有长项又各有硬伤。于是,一些传统服装品牌商,凭借自己的品牌沉淀、运营能力和与线上的融合,开始了逆转之势;而不少纯电商品牌,在起跑阶段虽大占先机,然而跑到半程时,运营中的问题就开始暴露无遗。年轻的“淘品牌们”与老江湖——“胜于品牌、服务体验”的线下品牌交锋时,其弱点开始显现出来。“事实上,电子商务只是依托了信息技术、物流的体系,把中间一部分环节掐短,其零售

的本质不会变。”王玉会说。同一品牌若在线上线下只搞价格战,无异于“左右手互搏”。因此,对于品牌商来说,跳出价格战的简单思路,将单纯产品购买转化为一整套服务体验,尤为重要。

最大挑战是品牌定位和认知度

很多服装品牌商都有这样一个想法:我的优势在线下,如果玩线上只会让顾客分流,岂不是得不偿失?事实并非如此。优衣库中国区电商主管表示:从优衣库的销售数据看,门店开得越多的地方,线上销售也会越多。因为消费者到了门店,可以亲身体验优衣库的产品质量与服务,对品牌的认可度会更高。数据显示:优衣库2015年在国内新开门店91家,2016年新开72家店,中国门店已突破500家。优衣库电商负责人表示:店铺是品牌重要的阵地,可以为消费者带来切实的产品和服务体验。事实上,服装业的O2O,正在由最初的独立、冲突,走向结合、融合,通过精准化、体验为主的模式,了解、满足并引导消费多层次的需求。比如:线上除具有引流、导流、数据收集从而把控生产等功能外,还可以是门店布局所不及之处的新利润增长点;同时,还有对品牌进行消费者引流、导流、大数据搜集分析、地域性客群定位等市场功能,以便更好地整合产品和服务,提升对消费者的价值创造。一个时代有一个时代的商业玩法。新零售时代下的服装行业,不能只留恋线下,更不能迷信线上,需要彻底将线上线下融合(不只是连接),实现1+1>2的价值。那么,什么是目前服装业面临的最大挑战? “依然是品牌定位和认知度”。王玉会对《中外管理》深有感触地说。以优衣库为例,其每一个生产销售环节,都体现着日本工匠精神。优衣库通过完整的品牌体系、自主的营销模式,使其可以掌控着自己的终端。“当一个品牌把每一个细节、流程 都在不同的店面体现出来时,其实就是在传播自己的品牌,展示自己的形象。其实,这样的标准化的服务、体验就是在做品牌定位和认知度。”王玉会说。纵观国内国外服装市场的品牌,无论轻奢也好、快时尚也好,都有明确的风格定位。有很多女装的小轻奢品牌,甚至定位精准到专做一字领、专做荷叶边的程度。“小而美的品牌溢价能力很强,且辨识度极高。事实上,品牌定位和认知度是很核心和关键的,但很多国内服装品牌做得还不够。”王玉会说,“做到这些,一定是先对你的品牌深刻地理解,然后一定让顾客能通过内容认识你的品牌,你的品牌载体就是产品和服务。”任何时代,任何行业本质依然是“内容为王”,这个内容就包括了品牌+产品+服务。曾经具有颠覆意味的商业模式,拼到最后依然要拼内容。

服装业如何经营好“内容”?

对于服装业来说,什么要素在左右“内容”?王玉会说:“对于传统品牌商的消费者来说,他们所追求的是体验型消费、服务型消费和个性化消费。而电商的消费者追求的则是便捷型消费、共享型消费和主动型消费。”因此,服装厂家就要分析消费者需求、购买偏好,进行精准的品牌定位,针对性地对消费群体营销,并引导顾客对品牌产生共鸣,进而重复购买。那么,如何服务于商品销售者和用户管理?过去,都是订货会模式,是以销定产;而电商模式则是通过提前“测款”,了解精准需求后才进行量产。如何做好线上线下职能的分工和定位?事实上,线上的优势是便捷、快速、共享;线下优势是体验、场景和个性化。以美特斯邦威“新零售”思维的体验店为例。在杭州庆春路与延安路交界口,美特斯邦威开设了全国首家O2O模式体验店。在5000多平米的空间内,一二层卖男装,三四层卖女装,

五层集合了咖啡、书吧、展品陈列、小花园等特色,被命名为“MB SPACE”的休息区域。在体验店,无线网络全店覆盖,随处可见二维码,微信关注即生成会员卡,立享折扣。门店内摆放的iPad也可供顾客随意浏览,打开App可查询店内最新促销活动,顾客可以一边喝着咖啡一边选购商品,点击预约试衣,营业员就会现场拿衣服来给你试穿。店铺现场还设立了一触摸屏,消费者可以选择给模特试穿衣服,查看搭配效果。“新零售更像是O2O的消费升级版。是后台的互联网化,要打通客流、信息流、物流、资金流,并要有效融合。”王玉会说,“并要通过线上线下两个渠道,进行不同的定位,明确线上线下分别在你的零售布局里面承担什么样的角色。”线上的优势是拉新能力比较强,因为其覆盖面更广,更新也可以很快;线下则具有区域性优势,看似劣势也可转换为优势,企业可以对这个区域做更精准的定位。换言之,线上用于拉新,线下做数据的承接。将这些数据再进行筛选,在线下的店铺里有针对性地运用。这样,企业可以利用自己的数据进行市场细分、顾客细分、区域细分等。比如:数据可以看到不同区域的顾客倾向于什么样的商品,二三线的城市需求是什么。可以根据不同的消费层级,在不同的店铺里面去做营销。所以,即使在北京这样的一线城市,不同的区域、商圈,产品的分布都是不同的。而线上的数据,无疑也是一个信息数据采集中心。同时,线下的数据也可以导流到线上,进行更恰当、精准的产品展示。

顾客在消费时要得到两样东西:一是产品信息,二是产品本身带来的满足感。举个例子,在传统零售,如果我要买一件夹克衫,我需要人到商店,跟店员讨论,试穿衣服,然后再购买。信息和产品的满足都在线下完成。然而,以亚马逊为代表的电子商务网站改变了这种模式。在电子商务时代,我要买夹克衫,不用去商店,访问销售夹克衫的网站即可。在网站上,我浏览相关图片、视频和评论,获取跟夹克衫有关的信息。我下单后,商家把夹克衫寄给我。信息和产品的满足通过线上完成。但现在是一个新的混合的世界,有时候在线上获取信息,但产品的满足在线下,比如在网上浏览、下单,在实体店取货。而有时候在线下获取信息,但在线上购买。比如我要买一辆特斯拉电动车,我到它的展厅,跟店员讨论,进行试驾,由此获取深度信息,但在网上订购。我认为这就是新零售,是线上和线下的融合。在新零售环境下,企业要考虑什么场景应该 采取什么措施,什么应该在线上提供给顾客,什么应该在线下提供。

克服两大销售阻力

黄若:你的书中,提到了销售阻力。无论是传统零售还是电子商务,都有着销售阻力。那么,如何理解这种阻力?而新零售又如何克服这种阻力?大卫·贝尔:传统市场有两类主要阻力:第一种是信息阻力。比如20年前,你想看英式橄榄球世界杯决赛,就需要买一台电视。但什么样的电视在哪里卖,卖多少钱,这些信息不容易获得。如果你住在郊区的话,你必须开车到城市的商店,才知道一台电视卖多少钱。另外,你还要考虑是花这笔钱买这台电视,还是再开上15分钟的车,有可能花更少的钱买一台更好的。乔治·约瑟夫·斯蒂格勒撰写了一篇文章《信息经济学》,获得了诺贝尔奖。他认为,人会一直搜索下去,直到搜索的成本超过搜索带来的收益为止。这是一个非常基本的理念,我

们总是在搜索信息,我们能发现更便宜的价格吗?更高的价值吗?一直搜索到代价太高为止。但在数字经济时代,你只要拿上手机,几乎就能了解全世界所有商品,比如价格和服务。网络极大地减少了搜索(信息)阻力,因而点评网站Yelp、猫途鹰才会发展壮大。因为它减少了人们作决定的阻力,使决定更容易。第二种是地域阻力。这方面我有深刻体验,因为我在新西兰的小镇长大,在小镇,能买到什么东西呢?只有这个小镇上有的东西。但互联网彻底消灭了地域阻力,一个人哪怕在堪萨斯州(说明:堪萨斯是农牧业地区,地广人稀),也能买到跟纽约人一样的商品,因为互联网可以实现这一切。这两类阻力消除之后,才出现很多重要的零售业形态。但互联网也会产生自己的阻力,比如网购就意味着等待,因而电商网站都拼物流。网购不能实际体验。但卖鞋网站zappos.com另辟蹊径,让用户拍下四双鞋,在收到试穿后,留下要买的 那双,把另外三双寄回去。这在一定程度上解决了不能体验、试穿的问题。数字经济消除了搜索阻力与地域阻力,而不断发展的物流以及像zappos.com这样的网站一定程度上消除了等待与不能亲身体验的阻力。但网络还会创造一类阻力,因为在网络上选择太多,从而不知道如何选择。比如一个刚成为母亲的新手妈妈,需要购买150种婴儿必需品,那么,她如何选择呢?针对这类阻力,我一个朋友创立的公司,就专门给新手妈妈们推荐每类必需品的前三名。黄若:在零售概念里,你认为位置非常重要,也是决定一切的主要因素,你怎么看待在今天新零售环境下的位置?大卫·贝尔:在传统零售中,门店的位置非常重要。但在电子商务中,位置同样重要,这个位置是指顾客的位置,而非商家的位置,因为商家可以将商品卖到任何地方。我通过Diapers.com(销售婴儿纸尿裤的网站)观察到一个有意思的现象。有两个用户,都有年幼的孩子。一个住在费城的郊区,一个住在纽约的曼哈顿。纸尿裤的价格完全一样,两个用户的年龄、收入、家庭状况都相似,但居住在费城郊区的用户在Diapers. com购买得更多,因为她附近的零售店较少,不便利。而纽约的这位用户,在她周围可能就有20多个线下零售店。因此,在新零售中,线上线下融合,位置依然重要,哪些适合在线上做,哪些适合在线下做,这是非常需要研究的。不能简单做加法,而是融合!黄若:多年前,上门美甲、上门洗车等O2O在中国火极一时,当时我就认为O2O是一个伪概念,因为它只是通过互联网导流量,并不是独立的业态,而它主打便宜和便利,但便宜和便利就是矛盾的。我认为,新零售不是O2O,而是O+O,线下企业可能会提供信息,线上企业可能也经营物流,或者提供服务,反过来也是如此。你在书中也提到了O+0,你怎么定义新零售下的O+O呢?

大卫·贝尔:我觉得新零售业可能会包含信息、商品、服务、物流这四种组合。但这并非金科玉律。比如日本的7-11便利店非常成功,但它像一个传统商店,信息和物流都在线下。而像亚马逊的信息和物流,一开始就在线上。因而我觉得,新零售公司大多可能并不需要同时具备信息、商品、服务、物流这四种要素。举个例子,沃尔玛是全球最大零售商,销售额高达4820亿美元,它努力发展线上部分,但线上的walmart.com并非线下那样成功,所以它用30亿美元收购了JET.com。这说明很多企业会做加法,但不会整合,因为线下企业没有线上基因。因而未来不能简单做加法,而是要融合。但根据我的经验来看,从线上起家的企业,反而更容易走到线下。美国有一家创业企业,名叫Dollar Shave Club(美元剃须俱乐部),最开始以低价胜出,在它的网站上,可以花1美元、6美元、9美元来买剃须刀,而传统的吉列剃须刀非常昂贵。随着它在剃须刀市场占有率越来越高之后,它开始慢慢占据男士的洗手间,比如须后水等,最后它在美国开设大量零库存的线下体验店,为客户提供皮肤测试以及更专业的资讯。这是线上走到线下的一个路径。黄若:谁将会是新零售的最大受益者?大企业,还是小企业?大卫·贝尔:尽管一些小企业,规模还较小,但它们扩张最快。比如眼镜电商Warby Parker (沃比·帕克),行李箱企业Away,以及男性美容电商Dollar Shave Club,短短四年时间,就成了10亿美元的公司。因而,我认为,在新零售的经济形势下,小企业会发展得更好。但原来的线下企业,也有做得好的,比如丝芙兰。丝芙兰主营化妆品,高度依赖于线下的试用和体验,但走到线上时,它们会发放试用装,还会结合视频来宣讲化妆学问。而且它们在旧金山有一个智库,正在用全息投影来做实验,在挑战虚拟现实的极限方面,也在做一些有益的尝试。真正优秀的线下零售商,不仅实实在在发 展了线上业务,而且它们还招了一些年轻人,目的就是确保公司拥有这种眼界。中国某些领域比美国更先进黄若:中国零售业在过去25年中主要是复制、发展美国的概念,在1990年代中期,沃尔玛、家乐福等国外大型零售商来到了中国。后来我们有了购物网站,比如淘宝、天猫、京东,现在这些网站做得很大,但是最早的理念是从美国吸取来的,比如亚马逊、易趣网等网站。中国现在又倡导新零售,传统零售业纷纷求变,您对中国的零售业作何评价?大卫·贝尔:根据我的感觉,中国有些方面比美国先进。就新零售格局而言,支付的基础设施也是阻力,美国尽管有刷卡机Square之类的企业,但总体而言,应用得并不好。但中国的手机和移动互联网发展很迅速,特别是微信、二维码等,在支付系统方面,中国处于更高的水平。另外,“社群经济”或者“用户经济”将在零售业拥有重要的地位,正因为如此,Facebook才收购了WhatsApp。而在这方面,中国有微信,因而更先进。如果说美国创业型企业有哪些借鉴的话,我发现这些企业,特别是Dollar Shave Club与沃比·帕克,非常擅长通过讲故事,与客户建立情感上的联系。Dollar Shave Club的搞笑视频,被网民分享了大概3000万次。有一次我在高盛开会,Dollar Shave Club的CEO表示,有一个人在药店要买一些剃须刀,就有另一个人拿着手机过来,说“不要买,使用Dollar Shave Club”……事实上,这种营销手法让它很畅销。到2020年,互联网的80%都会变成视频。因而,想要与用户建立情感联系,视频就是最合适的媒介。新企业、新品牌非常擅长使用视频,而传统零售企业就不太擅长。在美国绝对是这种情况,我想在中国可能也是如此。但是,零售业正在迎来一波变革浪潮。“新零售”来了,传统企业必须主动变革。

线上的优势是拉新能力比较强覆盖面更广更新也可以很快线下则具有区域性优势看似劣势也可转换为优势企业可以对这个区域做更精准的定位

《不可消失的门店》一书作者大卫·贝尔与黄若观点惊人一致:未来零售是“O+O”(融合)的全渠道零售。

在新零售环境下企业要考虑什么场景应该采取什么措施什么应该在线上提供给顾客什么应该在线下提供

Newspapers in Chinese (Simplified)

Newspapers from China

© PressReader. All rights reserved.