蒋惟明:百年企业的转型启示

百年企业成功转型,有哪些独特的管理之道?能为中国企业带来哪些借鉴?

Sino-Foreign Management - - FROM THE EDITOR - 文|本刊记者谢丹丹

主动转型才有出路

《中外管理》:今年是帝斯曼诞生第115年。作为一家百年企业,帝斯曼是如何理解“转型”这一重要命题的?蒋惟明:对于任何企业而言,转型都是永恒的主题。唯一的区别在于:“转型”是领导者未雨绸缪、主动规划,还是被形势所迫的无奈之举。每隔三到五年,帝斯曼都会着手制定一个 你想没想过,是什么让蛋糕变得更加松软?又是什么让我们喝低糖酸奶时,并没有感到口感的下降呢?这家诞生于1902年的荷兰公司帝斯曼,一直为消费者创造更好的体验默默做着贡献。它生产的CakeZyme ® ,能立刻让蛋糕变得口感松软。还有一种乳糖酶,能够帮助乳制品降低20%的糖分,同时保持口感不变。而在十几年前,人们对这家企业的印象还停留在“石油化工”。15年间,帝斯曼将占其60%销售额的业务全部出售,彻底转型为一家专注生命科学、材料科学的公司。当欧洲老牌企业壳牌石油、英国BP石油公司,因原油起伏而深陷股价困境之时,帝斯曼却迎来了超过150%的股价涨幅。当前,中国企业逐步进入淘汰落后产能、转变发展模式的阶段,百年企业帝斯曼的成功转型能为中国企业带来哪些借鉴?《中外管理》本期采访了帝斯曼集团全球高级执行副总裁、中国区总裁蒋惟明,解读其中的商业管理之道。 “五年规划”——在未来的几年时间内,我们应该把主要的资源用来做什么。世界将会发生哪些变化,而在这样的趋势下,作为一家为下游企业提供原材料的B2B公司,帝斯曼可能受到哪些具体影响。五年前,帝斯曼就开始考虑到人口发展曲线,以及计划生育带来的人口老龄化问题。从而,把营养、健康作为未来重要的发展方向。根据民建中央专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示:中国民营企业平均寿命仅3.7年。当前转型时期,人们容易短视,寄希望于挣快钱、一夜暴富。但作为企业领导者,如果想打造百年老店,就必须对未来有一个长远的规划。否则,被迫转型会面临更多的困难。《中外管理》:近年来,“黑天鹅”事件频繁发生。在不确定时代,不少企业开始陷入迷茫。您如何看待?蒋惟明:这根本不是在这一两年发生的。我们经常听到一些声音:做实体经济太累了。为什么?因为不少从业者仍旧遵循着:利用国内廉价劳动力、土地的发展模式。如果认为这种模式还能够持续五年、十年,就很可能出现大家不愿意看到的结果。曾几何时,外企到中国来都是抱着这样的想法:中国13亿人口,一人喝一瓶可乐,市场就大得惊人,但这是在二三十年前。如果现在仍旧坚持这种想法,就注定会失败。当前中国市场已经严重过剩,中国人的个性化需求越来越凸显。帝斯曼如果不立足中国市场,来做实实

者是否能够及时调整?调整无疑是困难的,因为这意味着此前的人力、物力、财力的投入,都有可能是失败的。但如果仍旧抱有侥幸心理,一再拖延,领导者会为此付出巨大的代价。帝斯曼几乎每年都要认真回顾战略,做一些微调。未来是什么样的?我们也不知道。但如果不尽心研究,就期望把转型做好了,是不可能的。转型不盲目,要忠于战略《中外管理》:在竞争洪流中,企业容易迷失方向,于是,随大流成为一个普遍的选择。领导者如何决定企业是否应该进入一块全新的领域?蒋惟明:首先,作为一个领导者,如果盲目跟风,失败的可能性很大。因为别人成功,未必你也会成功。帝斯曼如何判断是否进入一个新领域?我们会结合自身情况来分析判断,包括趋势、企业本身的能力和资源。资源不仅仅指金钱。同样重要的是,你是否拥有人才,以及相关技术平台?例如:帝斯曼有信心做好健康营养领域,因为我们拥有全世界顶尖的生命科学技术。其次,你的企业文化是否具有包容性。企业发展到一定的规模,一定会面临着收购和被收购。包容性的文化,可以帮助企业更好地吸纳优秀人才和技术。否则,再美好的收购最后也可能是一杯苦酒。《中外管理》:不同的企业会借助不同的模式转型,例如:帝斯曼就是通过不停地“买卖”,您如何评价不同模式造就不同的企业?蒋惟明:各有千秋,我需要更正一下,帝斯曼不是一天到晚都在“买卖”。回到战略层面,帝斯曼的“买卖”绝对不是以利润为唯一导向。谁有钱,或者哪些业务赚钱,就把他买下来。企业的并购行为是由战略决定的,不是说逮着一波是一波。所有的“买卖”都是在我们对内自我审视,对外客观评估之后做出的决定,符合帝斯曼的核心价值观。如果说只是凑凑热闹,什么热就做什 在在的创新,仍旧靠出口业务,同样没有出路。所以,管理者应该分析了解市场,尽可能提前制定战略规划。《中外管理》:具体而言,帝斯曼是如何实践的?蒋惟明:很早之前,帝斯曼就开始思考:大宗化工是我们的长远之计吗?当然不是,人的健康营养领域才是未来。后来,我们逐步放弃大宗化工领域,转而做市场需要并且和终端客户紧紧挂钩的产品。虽然帝斯曼是一家B2B公司,但是我们不只是告诉下游厂商,帝斯曼有维生素A、B、C,而是深入研究终端消费者需求,为下游企业提供一套让人们变得更美丽、更健康的配方。如果当时帝斯曼仍然坚持单纯售卖下游企业原料,一定会面临更多挑战。否则,今天的帝斯曼很可能陷入拼命降价的局面。B2B企业未必一定要做B2C,但一定要了解市场走向以及终端消费者的需求。花一年时间,研究转型方向《中外管理》:转型过程中,您认为对企业而言,最大挑战是什么?蒋惟明:最大的挑战是,领导者是否愿意花时间来研究分析转型方向,并将大的战略落实在业务模式、研发方向、机构设置等具体事务上。以帝斯曼为例,我们每隔五年就会花一年时间去调查研究、讨论未来的发展方向。例如:什么业务更具可持续性?帝斯曼是继续做单体供应,还是转为服务型导向经营?除了赢利之外,哪些业务还能更好地支持我们核心的价值观:人、地球、利润?如果有的业务做得很好,短期利润丰厚,但长期发展却不那么明朗。领导者是否敢于把它剥离出去?不如在市场价值得到认可时,将其转给更有资源的人去做,从而投入到更具前景的业务上。如果规划和市场实际情况有出入,领导

么,十有八九会失败。从大宗化工领域撤出后,如果进入房地产或者互联网,帝斯曼或许有机会挣很多钱,但这会让人糊涂,帝斯曼究竟是干什么的。在可持续发展原则的指导下,我们把资源都投入到了营养、健康、新材料、光伏等领域,而这些都是在未来具有想象力和发展空间的业务。管理亦要变革《中外管理》:什么样的组织架构适合转型期的企业?帝斯曼经历过哪些组织变革?蒋惟明:企业要不断瘦身,才能更加灵活地去应对层出不穷的变化。否则,就会走得很艰难。帝斯曼最近在实施一个叫“达尔文”的组织变革项目。美国总统特朗普讲“小政府,大社会”。他希望美国政府越精简越好,从而把钱都用于发展美国经济。我认为:在企业管理中,应该是“小总部,大业务”。我们研究过像帝斯曼这样大小的公司,究竟烧钱的部门应该占多大比例,才算是一个健康的公司。在帝斯曼,我们希望服务和职能部门的人员占比保持在一定范围内,用钱而不创造生意价值的人越精简越好。但有一个部门我一直主张烧钱,就是研发。企业要培养一批科学家,就不应该让他们的工作以利润为导向。除了研发部门以外,其他部门应该尽量简化。《中外管理》:变革时期的领导者,应该具备哪些领导力特质?蒋惟明:帝斯曼的领导力模型包括:洞察力、塑造、协同、发展和实现。但是我特别要指出,作为一个变革推动者,一定要有自知之明。如果缺乏这一点基本认知,领导力便无从谈起。如果领导者自认为是全世界最伟大,或者是全世界最悲观的人,这都算不上领导者。你必须要有一个谦逊的态度,同时对未来拥有一种强有力的把控。 责任编辑:朱丽

蒋惟明:企业管理应该是“小总部、大业务”。 变革型领导者必须有一个谦逊的态度同时对未来拥有一种强有力的把控

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