谁是民营快递最后赢家?

快递行业的竞争逐渐白热化顺丰和通达系的站队之势也愈加明显未来,究竟会是谁的天下

Sino-Foreign Management - - COVER STORY - 文|本刊记者 谢丹丹

“一家高度依赖于平台的搬砖头、打酱油者!”“物流公司不独立注定没有好下场!”刘强东继在菜鸟与顺丰之争中力挺顺丰后,近日再次吐槽菜鸟。可见,快递行业的竞争逐渐白热化,顺丰和通达系(即四通一达:申通、圆通、中通、百世汇通、韵达)的站队之势也愈加明显。只不过,这次多了一个京东。而刘强东的底气是,去年年底,京东开放了自己的物流体系。刘强东主要的吐槽点在于,通达系利润低微,靠的是压榨劳动力和偷逃税款、五险一金得到的一些微薄利润。一边是以京东、顺丰为代表的高品质、重服务,具有品牌认知度的企业,一边是以通达系为代表的靠低价竞争的队列。而后者因为有了菜鸟的撑腰,更加有底气。未来,究竟会是谁的天下?

模式之差

人们向来对通达系为代表的快递企业,有着价格低、服务品质差的固定印象。而这不得不提到助力其发展壮大的加盟制。在早期,通达系面对传统快递市场巨头,借助加盟制进行快速扩张,取得了巨大效果。但同时,也带来一个问题:区域内的加盟站点之间,存在相互竞争。在同一体系下,只有通过不断压价的方式来获取订单。于是,随着电商的发展,通达系就和同样偏好低价的“淘宝系”结成了紧密联盟。 而顺丰,则在高端件的路上一路驰骋。顺丰的早期,也是用加盟的方式去运营的。但后来,它不得不面临和当前四通一达一样的问题,归根结底就是利益。在加盟模式下,品牌的最终定价权牢牢把握在了加盟商手里,总部无法掌控利润。1999年顺丰开始收权,2002年彻底改造成了一家直营快递公司。改成直营后,虽然扩张缓慢,但王卫做了两件事:第一,承包制,每个快递员拥有自己的片区。如果所负责片区业务量增加缓慢,就要换人。第二,计件工资,多劳多得。这极大地激活了快递员的工作积极性。通达系在完成了早期的快速扩张后,因为各种阻力并没有继续完成向直营的转变。总部对加盟商的把控进一步降低,在淘宝电商件的“配合”下,利润越来越低。最要命的是,总部和加盟商之间“单纯”得只剩下利益关系。通达系通常的做法是“以罚代管”,无论是快递员遭到投诉,还是违规操作,都只有一个后果——罚款。除此之外,并无其他奖惩机制。2017年2月,北京圆通一网点关闭,就是因为加盟商无法承担巨额罚款,最终跑路。与之相对应的是,顺丰借助直营体系,建立了完善的管理制度。员工几乎不会被罚款,顺丰通过扣分、培训、站点调整等手段来纠偏,以促进企业的良性发展。但是在王卫看来,未来,快递公司一定是采用轻重结合的经营模式。事实上,快递企业从重到轻的难度在于企业文化的转型。但他提到,从轻到重更难,因为它面临的是文化与管理等多个维度的问题。

“通达系”缺乏变革动力

从内部原因来看,通达系的确缺乏变革动力。在加盟模式下,通达系最核心的盈利模式是卖面单,一张面单就等于一个授权。集团印一张面单,就可以赚1.5元。尽管通达系被“压榨”得苦不堪言,但是资深快递从业者白莲生(应受访者要求,化名)认为,这样的现象,存在即合理。电商如此低价,快递企业依然能够吃得消。“说白了就是他还有钱可赚。假设平

均一单15块钱,快递企业就会拿走10%。什么都不用做!企业的纯利润高达10%,这是一个多么不得了的数字啊!” “只有达到崩断的那一天,变革才会被迫进行。”白莲生对《中外管理》说。他提到,国家邮政局参与菜鸟、顺丰之争事件时,提议要寻求解决问题的最大公约数。而这个最大公约数就是指民众、快递员等相关利益方的承受度,他们终将会用脚投票。而据白莲生估计,快递业的红利期,至少还有五年。这意味着,在相当长时间里,通达系将缺乏变革的内在动力。即使到了真正变革的那一天,变革也可能并不像想象中那么容易。今日不同往昔,顺丰收权之时,市场竞争还没有像今天一样激烈。但今天,只要通达系有一家率先启动变革,其市场份额很有可能立马被其他竞争对手占领,成为先烈。事实上,直营和加盟原本并不存在优劣之分,他们只不过是特定阶段企业的战略选择。加盟制并不是快递行业独有的,7-11便利店、肯德基等知名连锁店都是借助加盟制得以扩张的。但是为什么他们就能够做得顺顺当当的? 二者的根本差异,在于将快递当成了一项事业,还是一个单纯的赚钱工具。在顺丰前高管张一(应受访者要求,化名)看来,因为通达系抢占市场之时,打的是低价策略。这意味着,他们自愿放弃一部分管理和质量控制的成本投入,来强行降价。

“救世主”菜鸟能救世吗?

作为与通达系紧密捆绑的菜鸟,是否会是通达系的救世主呢?简单来说,菜鸟网络是一个不投身实际快递业务,但是掌握中国大部分快递包裹信息的数据公司。菜鸟曾声称要做快递业的“大脑”。一个词语可以用来概括菜鸟为通达系所做的事情:“赋能”,即为其提供高效的信息管理系统。菜鸟推出的第一款被快递公司大面积采用的产品是一个电子面单系统,它可以串联起发货商家、送货快递公司、消费者以及干支线路的数据信息。但张一认为,在数据信息系统的搭建上,顺丰比其他快递公司走得更靠前。他甚至认为,四通一达加上菜鸟,都不及顺丰的系统高效。在他看来,与菜鸟口中虚无缥缈的大数据相比,顺丰的数据应用更为落地。因为作为普通消费者,他不会关心菜鸟口中所描绘的大数据世界。他只会关心快不快,送不送上门等具体体验层面的东西。在顺丰,加上支付、收件、派件、中转场分拣等系统,大大小小的IT系统加起来4000多套。而顺丰科技又是王卫直接领导的,他几乎天天和产品经理们一起开会讨论。除了重大决策和训人等事情,他的精力几乎都扑在信息系统上。在顺丰,一个单据的收件、寄件地址一旦录入系统,快件各个环节的信息就会同时出现。例如:快件要到哪个中转站,中转站几点分拣完,采用什么运输方式,何时到达目地机场、中转站、点部分发等,都会提前规划。当然,比信息系统更重要的是,与之对应的效率考核和流程管理制度。如果没有配套机制,技术就无法得到真正落地。熟悉顺丰的人都知道,恐怕除了顺丰,没有哪家快递每次都要求客户收件签字吧。而对于管理都谈不上的通达系来说,菜鸟的“赋能”是否能够真正落地,还真不好说。

未来十年,快递服务将由单一的快递转型为一体化综合物流服务否则将不具备竞争优势将面临被淘汰的命运

在很多人眼里,在中国,快递就分两种:一种叫顺丰,一种叫其他快递。90后快递员小王,幸运地成为了前一种的一员。高工资、正规、有影响力,成为他当初加入顺丰的几大原因。可没想到,当顺丰的快递员并不是一件容易的差事,他经常向朋友吐槽:一个快递员,居然要干那么多“破事”!不仅要遵守各项严格的制度,同时还肩负会员注册、保价等各项指标的考核。而另一方面,他又有些得意,前段时间,他为公 司拉到了一笔大单,得到了公司的奖励。他骄傲地跟别人说:在顺丰做一个好的快递员,可不是那么容易的呢!在顺丰,像小王这样累并骄傲着的快递员,并不少。在人员流动率平均高达70%的快递行业,顺丰的员工流失率不到30%。除了外界盛传的高工资以外,顺丰凭什么留住这些基层快递员,并且还让他们这么拼命“跑腿”?顺丰基于直营模式下的管理机制,不失为快递业的一个标杆。

比罚款更“无情”的考核机制

最近,小王因为一件事情闷闷不乐。站点监控记录到他“野蛮操作”,被扣三分。事实上,他深知被发现“野蛮操作”的后果,所以一直很注意。他说他当时最多只是从脚踝的高度(普通快件离接触面之间的距离不超过30厘米),把快递往下放。随后,他找到主管澄清,主管调看了监控记录后,也很无奈地对他说:“你今天点儿背。就认了吧。”小王还不知道,这扣的三分什么时候能回来呢。为什么快递员把“扣分”看得这么重?

小王被扣的是行政分,在顺丰,快递员把行政分看得比罚款都重要。从入职开始,每个人拥有20分的行政分,扣一分少一分。行政分不仅是内部晋升的必备条件,而且更重要的是,如果行政分低于10分,将会面临被劝退。分值被扣完的话,顺丰就会直接解除劳动合同。行政分一旦被扣掉,很难再增补回来。只有很少的可能,例如收到国际件。像小王这么“冤”的事例,在顺丰还有很多。例如,只要涉及服务态度的,会被直接扣掉五分行政分。即使是因为客户的心情不好遭到投诉,快递员也要甘心受罚。顺丰有三条红线不能碰,服务态度差、丢件、违背规章制度。只要触碰这三项,轻则扣行政分,严重的直接走人。例如:没有要求寄件的客户实名注册,不仅会被扣行政分,还会让快递员直接停工,没收巴枪(指手持终端)。基层快递员被处罚,管理层负有连带责任。点部主管、分部经理和分部主管,也会相应地被扣分。所以,干活不努力的人,在顺丰也待不下去。“这很现实,如果你不走,主管也要想办法让你走。”小王对《中外管理》透露。 与四通一达“以罚代管”的文化相比,顺丰几乎不罚款。不罚款,原因在于顺丰深知基层快递员的辛苦与不易。其次,在顺丰,有很多方式比罚款更能解决问题:除了扣行政分之外,还有培训、站点调整等手段。圆通快递员小北,总是和顺丰的快递员在一个地方派件,两人混着混着就熟了。他开玩笑说:“有好几次见不着他(顺丰快递员),没想到过几天来了,说收了违禁品,被公司叫去培训了。结果没过几天又去培训了。”小王说:“只要有投诉,员工就不用上班,直接去顺义接受培训了。”据一名担任过顺丰战略顾问的资深业内人士称:为了做好员工培训,顺丰曾收购过一系列与培训相关的公司。如果快递员仍然没有意识到问题的严重性,甚至屡屡触碰制度红线,或者业绩不佳,就很有可能面临被调去件量少的区域。这对于快递员来说,就意味着变相地降工资。资深快递人士、顺丰前高管张一(应受访者要求,化名)认为,顺丰服务效率和服务质量控制的核心,就是近乎“无情”的考核机制,即使有不可抗力的因素,也仍然要求员工只对结果负责。

比高收入更重要的,是公平

而严厉的考核机制背后,是远远高于同行业的薪水。几年前,北京国贸地区的一个顺丰快递员,连续两个月挣到了12万元。每天件都送不完,还叫来他的七大姑八大姨帮着送。抛开特殊情况,顺丰的收入分为A类、B类、C类区域。北上广深属于A类区域,一个普通的快递员,在正常情况下,一个月能挣到1.5万元以上。但是,确保员工高收入只是一方面,顺丰更多在寻求一种内部收入的平衡。具体的做法,通过敏捷的调整体系,确保收入的公平性。而一个月挣12万的情况,只是为数不多的个例,发现这个情况后,顺丰快速调整了该快递员所在地区的作业体系。据张一介绍,顺丰的末端收派件分三种:第一种是直派。第二种是接力式,在一个区域内一共由3-4个收派员共享一个区域内的收派利益分成。第三种是两端式。区域内有固定几个收派员收派件,和中转

场一个直接往来的班车进行传递作业。当一个快递员在一个区域内,业务计件提成达到一定数额的时候,该区域和点部就会改变该区域内的收派方式。有可能不再是一个人负责,而是多人一起负责。当快递员多起来的时候,每个收派员就会想办法拓展自己的业务量,深挖作业区域内的用户。所以,除了日常的收派件,小王还承担推销员的角色,他的很大压力就来自于此。区域之间的调节,一般由站点经理来负责。如果一个站点下面有6-8个收派区。新员工会被分配到件量少的区域,老员工会逐步调到件量大的商务区。当然,可能也会存在人情因素。张一认为,也不会存在是否公平的问题,因为调换区域基本上是点部经理的工作,他也会权衡,如果用一个低营收的员工替代掉一个高营收的员工,这样做是否值得。因为各个点部也是以营收作为主要考核指标的。“用结构导向的方式去屏蔽掉一些可能恣意妄为的行为,在对目标负责的基础上,任何管理行为都是正确的。”张一对《中外管理》总结道。

从快递员到飞行员

很多人知晓,顺丰在国内民营快递中速度无人能及,其高效支撑的硬件之一,就是有自己的飞机。公开资料显示:目前顺丰航空全货机有39架,而自有航空货运是其最大优势之一。此外,顺丰机场也将开建。盛传顺丰的一些快递员都当上了飞行员。这并不夸张。“在顺丰,管理层都是内部提拔的,就连飞行员都会从基层快递员选拔。”小王口中的快递员到飞行员的逆袭故事,在他的同事中间广泛流传。这样的事情,恐怕只有在顺丰发生。据了解,在顺丰,几乎所有招聘都是内部优先。只要公司有岗位需求,上到高管下到基层员工,都会收到招聘信息。所有人只要具备相应资历,可以应聘任何一个岗位。通过内部选拔,员工可以从最基层的收派员一步步成长为副总裁。一线员工成长为点部主管和分部经理的占90%以上,成为总监的也能占到60%-70%。张一认为,从这个意义上来说,一个基层员工很 容易脱离当前的派送员或者仓管员等基层岗位,换到一个全新的专业领域。在行业流失率如此高的今天,在顺丰工作十几年的老员工并不鲜见。顺丰有这样一个励志故事:一个连小学都没念完的员工,最后上升为总监级别(在顺丰属于高管),和王卫直接对话。但是问题来了,既然这群人文化水平不高,他们又如何带领顺丰勇往直前呢?的确存在这个问题。由于很多管理者是基层收派员出身,学历并不高,再加上第一份工作就是顺丰,一直处于顺丰体系内的他们,面临专业知识、经验缺乏,视野不开阔的情况。如何处理这种情况呢?顺丰给予了员工两条晋升通道:管理线和专业线。管理线的人几乎都是从内部提拔的,而专业线的人大多为外聘的,后者是在快递领域有着专业背景的资深从业人士。而专业线的角色,就是辅佐管理线的顺丰老员工,并且把自己的专业知识和经验传递给他们,帮助他们进步。从管理线来看,北京地区某个点部的经理,通常可以领导一两百人。这些内部提拔的员工在顺丰有着深厚的根基和丰富的职业社交网络。他们做起管理来,比空降兵更容易。 顺丰向基层快递员不断传递着这样的信息:我期许你一个看得见的未来。你会看到,顺丰将如何改变你的一生。通过明确、公平的考核体系、晋升机制,顺丰会为员工展示一条非常清晰、明确的人生轨迹。而他们身边的直接领导,就是一个个鲜活的案例。 作为一个普通快递员,也许没有其他途径比顺丰更好地改变自己的人生了。如果离开顺丰,未来的生活,可能会变得很盲目。事实上,顺丰的发展,很大程度上得益于员工的这种忠诚度。而这种忠诚度又来自对企业文化的认知程度。除了定期培训外,点部经理每几个月会被调换一次,A站点的点部经理去B站点,B站点被换到C站点,以此类推。这样的好处是,基层员工的价值体系,已经不再是对某个基层管理者个人的认知,而是对企业整体价值观的认知。与通达系相比,这种细致且严格的管理体系,正是建立在顺丰的直营模式之上的。

图 东方IC

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