警惕阿米巴陷阱!

阿米巴模式为什么在现实中很难落地?阿米巴能孤立于文化而独立存在吗

Sino-Foreign Management - - OPERATION - 文|穆胜

若干年前,中国的商界知道了一位日本经营之圣——稻盛和夫。老先生带着自己的“哲学”和“实学”来到中国,其“哲学”重塑了不少中国企业家的商业价值观,其“实学”则带来了新的管理模式——阿米巴模式。老先生的哲学没人怀疑,但敢于试水阿米巴的企业仍然只是少数。我在几年前的一篇文章《神奇的是文化,不是阿米巴》中就已分析得很清楚,阿米巴模式在现实中很难落地。究竟是为什么?

组织转型需要阿米巴模式?

互联网时代,企业必须足够灵活才能应对千人千面、快速迭代、无限极致的用户需求,他们开始被倒逼进行组织转型。越来越多的企业发现,所谓的“互联网基因”并不是指老板有没有互联网思维,而是指企业能不能变得更轻、更快、更强,能不能根据用户需求来组织资源,高效协作。老板都是最聪明的一类人,他们绝对能够看懂商业模式的变化,他们中不少人也知道互联网商业模式究竟是什么。但是,他们发现当自己看懂了格局,决定“接网”时,企业却犹如一个大胖子,怎么也动不起来,一切照旧。所以,企业开始走向了组织转型。老板们 知道,如果以前的工业经济时代,自己或决策层是火车头,可以带动若干车厢,但现在到爬坡上坎的时候,必须要让每节车厢都自带动力。换句话说,老板们希望每个部门都成为一个公司,能够具备经营意识,甚至“人人都成为自己的CEO”,人人都能够具备经营意识。2015年可以说是“组织转型年”。很多企业都在进行着组织转型,有的是创业公司,有的是传统企业,有的是互联网的原住民企业,有的是生于线下准备接网的“移民”企业……大家都发现了组织转型的趋势,希望能描述清楚未来的组织模式。我曾经提到阿米巴是一种基于“领导定价”的内部市场制,是可以打造出极度灵活、“人人都为自己打工”的“云组织”的。但事实上,企业需要的是“经营体改造”,而非“阿米巴改造”。有人更提到了韩都衣舍、阳光100对于阿米巴的实践。但那不过是企业为了宣传自己管理模式而寻找先进概念的外衣罢了,他们的模式本身就不错,何必用阿米巴为自己背书?

你真的搞懂阿米巴了吗?

稻盛和夫作为探索者的出发点和现有企

业是一致的,只有当部门把自己变成公司、有经营的动力时,才会开源节流,才会形成合力,达到更高的经营绩效(相对科层制的企业)。但是,部门之间原来是有墙的,大家在领导的要求下做事情,领导再负责考核。这样的模式下,每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核,你有你的指标或目标,我有我的指标或目标。即使你的绩效得分比我高,我也可能不服。道理很简单,大家分工不同,没有高低贵贱之分!当部门的贡献不能横向比较,而只能用得分不能用货币衡量,又说不清楚时,大家就有了偷懒的空间。有的人说“自己和自己的历史比”,笑话,我可以找出100种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的。我高度赞同稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”。但经营的度量需要一套会计系统,对于有财务专业知识的人来说并不难,但对于企业的非经营部门或非经营者来说,却太难了。稻盛和夫做了一件很有意义的事情,就是把公司的会计系统变得简单,变得“小白也能上手”。只有让人家能算得清账,才能参与到经营中 去。国内有人曾经诟病稻盛和夫“原创”的这套会计系统,认为没有任何创新,据此质疑阿米巴模式的合理性,事实上,简化会计系统的方向绝对没有问题,这是必走的一步,重点根本不在这里。试想,如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来,不就都有了经营的动力?阿米巴模式中,部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行,也就是说,A部门交给B部门的半成品,B部门必须用钱去买,只有这种购买成立后,业务流程才能继续往下走。这个理念和海尔提出的市场链相似,如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出,每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”,谁会浪费自己的钱?如此一来,每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户,这样生产的终端产品就一定是最优质的。直到这一步,阿米巴模式都没有任何问题。稻盛和夫还提倡了一种独特的核算方式,即“单位时间附加值核算”。说简单点,某环节产生的附加价值等于购买价减去成本价(包括进货成本和本环节产生的成本),而用这个附加价值除以工作时间,

就等于“单位时间(产生的)附加值”。由此一来,阿米巴的经营者可以将注意力放在提高“单位时间附加值”上。但是问题来了——价格怎么确定?谁来决定购买价或成本价呢?稻盛和夫的办法是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值?稻盛和夫先生给出的答案是,领导必须要既是“圣人”又是“能人”!“圣人”代表领导不偏私,不会为自己家的“小舅子们”多核定一点价格;“能人”代表领导无所不知,了解市场上的各类价格,了解企业的成本结构,了解改进的空间……但问题是,这可能吗?很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的,但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地,因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。阿米巴的逻辑是成立的吗?我认为成立。但其假设的情境根本不可能出现——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的领导?即使领导可能是“能人”,但只要他不是“圣人”,他所谓的“公平定价”就一定会被质疑。再想远一点,即使领导是“圣人”,但只要阿米巴的经营者不是“信徒”,也不会相信他是“圣人”。所以,阿米巴的前提是,领导要是“圣人”,阿米巴的经营者要是“信徒”。这时,领导即使不是“能人”,也会被相信是“能人”。此时的组织是什么?不就是宗教吗?如果组织已经成为了宗教,文化已经可以牵引所有成员全力以赴,阿米巴岂不是多此一举?所以,很多人在实施阿米巴失败或干脆根本不尝试时会说:“阿米巴需要的是稻盛哲学的支撑,但这种哲学的推行,太难了!”如果稻盛哲学真能贯穿企业,阿米巴与否又有什么关系?

被玩坏的阿米巴模式

正因为领导者不可能是“圣人”,被领导者(阿米巴经营者)不可能是“信徒”,所以,阿米巴的定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀 疑了,阿米巴模式也就会被瓦解。举个例子,某企业实施阿米巴,开始内部模拟定价,但领导不可能核定所有的定价,于是只好让每个阿米巴上报自己的价格,当然他们还让人附带了定价依据。阿米巴的定价依据是什么?要么是成本加成法,要么是外部标杆比对法,反正什么有利于自己就选什么价格作为依据。领导也不可能比对每个阿米巴报上来的“单位时间附加值”,很快就通过了。企业开始正式运行阿米巴模式。但是,一个终端产品出来后,他们居然发现各个环节加成出来的成本比市场售价还高,要是按照这个价格来卖,根本卖不掉。老板生气了,你们不是骗我吗?你们还信不信“敬天爱人”的稻盛哲学?于是让各个环节压缩自己的成本,各个阿米巴都说“我们的定价没问题呀”,老板没办法,从终端成本开始往回走,强行下压了每个环节的“单位时间附加值”。大家不乐意,但也不敢多说什么,当然,也有企业直接绕过来各自定价的部分,直接由财务或人力部门主导定价。更大的问题来了,阿米巴们真的很有经营意识,他们心想,既然你管控了我的单价,那么我就做大工作量,以IT阿米巴为例,一个小小的软件改动,也要给你谈价格,而且一拖就是几天。采购这项服务的阿米巴疯了,他们说: “我不是搞IT的,你也别玩我,你不干,我在外面找其他人做。”老板不干了:“你们不要嫌弃我的IT团队,对于我们的队友,要不抛弃,不放弃,你们怎么不‘敬天爱人’呢?”采购服务的阿米巴崩溃了:“老板,你让IT阿米巴去‘敬天爱人’呀,他们都不‘敬天爱人’,我凭什么‘敬天爱人’呀?”说到这里,真正的问题似乎出来了。领导定不出价格,只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格,而阿米巴模式中,更多还是提倡内部供应。这样一来,企业内

部应该存在的“供应链”实际上就成为了“供应棍”,即交易关系是固定的,而非像链条一样,可以找到其他的环节(外部供应商)进行重组。大家反正都卖得掉自己的产品,肯定就会索要高定价或创造出工作量来做大自己这个环节的收益,击鼓传花式地把压力往终端推,最终倒霉的是终端。老板为什么不开放外部供应?道理也很简单,如果不从内部购买服务,资源就会被闲置,更是亏损。但一旦要使用保护经营这些资源的阿米巴,又肯定不可能是公平的定价。这个时候的服务都具有“资产专用性”,也就是说,是专门为内部提供的,与外部的服务没有可比性。如果让阿米巴自主决定,人家肯定不会采购,但老板不会愿意。老板根本没有想明白一个道理:如 果让部门成为公司,肯定会有一些公司被淘汰,否则那就不是市场。这种情况下,老板不敢再像以前设想那样,定价之后就放手让阿米巴们开展经营,于是,他们开始收权,用“看得见的手”强势地协调交易。此时,阿米巴已经完全失去了经营的动力,阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”,还是由老板决定考核结果,只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。如此一来,传统科层制下绩效管理模式的弊端再次袭来,大家“各扫门前雪”,只管找领导要钱,阿米巴之间居然出现了“阿米巴墙”。

经营体而非阿米巴

稻盛和夫激活每个业务单元的理念没有错,但提倡“领导定价”导致阿米巴模式无法落地。公平的定价只应该是市场定价,只应该是在自由的供需关系之中产生的。当一个企业内大家都看领导时,是一个政治体或者说是科层制;只有当一个企业内大家都看用户时,才是一个经营体或者说市场制。阿米巴还是听领导的,所以是政治体,不会改变企业管理的底层逻辑。以自主经营为名,只能带来更厚的“阿米巴墙”。“阿米巴墙”听起来很不可思议,毕竟阿米巴都是有经营目的的,开门做生意,怎么会出现“墙”呢?其实,“墙”之所以出现,就是因为定价谈不拢,关键是供应关系是封闭的。其实,稻盛和夫并非封闭了内部的供应链,他在著作中也提到在内部形成两家以上的供应商,或者提倡在内部供应能力不足时寻找外部供应商,但前者似乎不太可能,而后者怎么看都和“敬天爱人”的哲学格格不入。排除对于阿米巴模式的上述争议,我们可以假设某企业中阿米巴的经营者是“信徒”,阿米巴之上的领导是“圣人+能人”,阿米巴是不是就真的有那么神奇呢?

此时,一个阿米巴的经营者可能有三个方向做大自己的利润:第一,扩大营收;第二,压缩成本;第三,提高生产效率,即单位时间内产量更大。但由于内部的市场价格几乎是固定的,既不可能大幅提升对下一环节的营收,也不可能大量压缩对上一环节的采购成本。所以,阿米巴经营者只剩下两个选择:其一是压缩本环节的成本;其二是提高生产效率。也就是说,阿米巴导向的是一种成本节约和效率的意识。这在稻盛和夫的若干著作中都有描述,例如强调“经费最小化”,强调要让员工对于成本的浪费产生一种心痛的感觉;又如:他强调要“在工作岗位中形成一种紧迫感和快节奏”,京瓷甚至将时间的单位精确到0.5小时。所以,很多企业在成功导入阿米巴时,都会产生一种成本大幅压缩的红利。但是,阿米巴并非一个纯粹的经营体,其对于营收的追逐是相当有限的。尽管阿米巴模式中是由销售部门来确定要采购多少,而后再依次倒逼到供应、生产、研发等环节,但这种链条的传递中,领导定价依然是主导。换句话说,大家都是听领导的,依然没有激发出创客的创意。所以,很难想象京瓷内会孵化出一些独立的创意项目。如同海尔在2014年孵化出的雷神游戏本项目,就是一个年营业收入近3亿的体量,几乎是从0到1的。说到这里,你也可以理解张瑞敏为什么会对阿米巴模式提出质疑,他认为创客应该直接面对用户需求,直接调动资源,发起创新,而非听从领导的调配。正因为很多企业没有搞懂阿米巴的这种特性,他们寄希望于阿米巴模式能够带来企业的营收增长,尤其是在企业的下行期。但事实是,企业即使引入阿米巴模式却依然不能带来营收的增长,反而沿着原来 的战略一路走到黑。难道说企业的战略不对?不关阿米巴的事?但阿米巴强调的是让每个阿米巴领导都成为经营者,战略不正是经营者来定的吗?如果阿米巴不能对战略进行纠偏或创新,那么阿米巴就不是真正的经营体。很少有人能让企业里的员工都具有稻盛哲学的境界,阿米巴模式自然很难落地。如果要激活企业,转型云组织,让人人都成为自己的CEO,那么就要进行经营体的改造而不是阿米巴。

应该怎样尊重稻盛和夫?

大于管理模式。稻盛哲学源于儒学,而后稻盛和夫对于商业伦理的贡献远远则融入了佛学思想,在商界开出了美丽的 花朵。而通读稻盛和夫的著作,我们就会发现,他对于哲理的理解之深远远超过任何文章对他的报道。稻盛哲学的魅力无可企及。阿米巴模式尽管难以落地,但他从实践者的角度,尝试发起了对于科层式管理的进攻,而他的若干观点都极具价值:第一是让阿米巴变成类似公司的经营体,通过内部交易来传递市场的温度。这在诸多企业的实践中被证明是正确的思路,某种程度上是对科斯定理强调“科层制可以节约内部交易成本”发起的挑战,尽管这种挑战因为“领导定价”而变得不太彻底。第二是稻盛和夫在每个环节阿米巴的“结算收益”中扣除了劳务费(人工成本),而将人力看作一种价值而非成本。即单位时间附加价值就是人力的产出,这极其符合当下“人力资本时代”的趋势,也就是说,他真真正正认识到,人是最重要的生产要素,这和他的哲学思想是一致的。在工业经济时代,土地、资金、技术是关键的生产要素,人是附庸;而在互联网时代,

人是最重要的生产要素!既然人是重器,那么管理阿米巴,自然要把重点放到人身上。单位时间附加价值实际上就是一个人力资源效能指标。很多企业在做阿米巴或经营体时,只管控财务结果指标,根本不管控人力资源效能指标,阿米巴或经营体的成败完全押注到管理者的身上,企业则变成了一个纯粹的财务投资者,这根本不是正途。第三是全员经营平台。稻盛和夫渴望引导经营,他要求把企业的财务系统变得简单,使得全员都能“算清楚账”。这种信息高度共享的模式,即使在今天看来依然是非常先进的。比这种平台本身更有意义的是,稻盛和夫是身体力行的经营者,他常常“表不离手”地深入一线,每个阿米巴的损益都了然于胸,全力淬炼企业。这样的情怀,有几个人能做到?我常常感叹国内一些企业家缺少境界,营收才几十亿就开始流连于投资、房地产等捷径,还能不能专心做好一个产品、一项服务、一个企业?对于经典,最好的致敬方式是“突破”,但首先你得“读懂”。稻盛和夫的著作随处可见,销量极大,可又有几个人去认真阅读过、真正理解过?国内企业对于阿米巴模式的实践,没有几个能得其精髓的,且不说它本身能不能落地,那些失败的案例根本就不是阿米巴。稻盛和夫值得被尊重,但我们不应该迷信阿米巴的逻辑! 2017年7月,《中外管理》组织的日本考察团会为您带来85岁的稻盛和夫真正的阿米巴经营思想以及稻盛哲学。且待后续分享。

(本文作者系胜宴私董会创始人、穆胜企业管理咨询事务所创始人)责任编辑:庄文静

图 东方IC

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