建立任何一项制度都需要付出代价然而,企业的制度也必须符合仁义的要求“仁”就是替员工着想“义”是公平公正

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方太和众多现代化民企在当时乃至现在,都面临的一个尴尬是:不少高管都是西方管理教育背景,甚至是全球500强出身,且不少60、70后员工都是在对传统文化的批判氛围中成长起来的。让他们重新接受甚至积极推进儒学,可能吗?甚至必要吗?因为看起来严重缺乏土壤,很多员工困惑不已: “不好好做企业,为什么要去搞这些东西?跟我们的业务增长有什么关系?”即便稍稍对传统文化有一些了解的干部,也有疑问:“学(温良恭俭让的)儒学,如何去面对激烈的市场竞争?”虽然如此,但茅忠群很明确一个原则:慢慢推,一定不能引起大家的反感。边实践边思考,他决定先从形式上推起来,“外塑其形”,也许员工看多了,就会在耳濡目染中逐步接受。

1.润物细无声

最开始推的时候,茅忠群只是组织大家观看一些关于传统文化的视频,听听讲座,就当换换脑子,也不要求写学习心得。在他看来,这个过程是潜移默化的,如润物细无声,只要营造一种学习儒学的氛围,慢慢会有成效。有一次,方太人资部门率先开始进行儒家文化的晨读。而后来,这种形式就逐渐蔓延到其他部门。经过一段时间推行,方太就形成了著名的“读经一刻”的惯例。每天早晨8∶15—8∶30间,朗朗读书声,会从方太的每一个角落传出来。后来,不少部门在此基础上创新了形式。例如:读经5分钟,结合业务解读5分钟,领导点评5分钟。而有的部门则选择在读经之后,分享好人好事。茅 忠群认为,最好的方式就是熏化,让员工每天都沉浸在这样的氛围之中。

2.领导垂范

儒家讲求领导垂范。按常理来说,传统文化的学习应该从领导开始,再向基层扩展。但考虑到高管们学历高、有外企背景等两大特点,事实上,茅忠群首先选择在普通员工中推行儒学文化,等到形成一定的氛围之后,才开始抓领导干部,并且把重点逐渐放在领导垂范上——因为巩固和进一步提升,确实是需要自上而下的熏化。

针对高层管理者,茅忠群主要实行了两大举措:第一,每月举行一次学习会。第二,建立“致良知”微信群,主要交流国学经典的体会和感悟。且该微信群仅用于心性修炼的体会分享,不涉及工作交流。在茅忠群看来,这种学习的关键就是要持续,而不能“三天打鱼,两天晒网”。

3.关爱在前

直接去教育员工,员工可能会反感。所以,要先关爱员工,让他感受到企业的温情。方太的关爱不仅仅是领导和下属之间的嘘寒问暖,更有实实在在 的利益。一方面,方太实行“全员身股”,哪怕是保洁阿姨都有分红股,只是数量多少不一样。员工只要工龄满两年,就可以享受身股,不需要自己出钱。在方太,全公司上下有大大小小的福利近40项。例如买车、购房贷款、班车、住宿免费等。“如果现在回过头来复盘,我还是会‘慢慢推’。”茅忠群对《中外管理》强调。他似乎并不急于总结方太这10年来推行儒家文化的成果,在他看来,这一切都还在过程中,这将是缓慢、持续的。不过,一个颇具说服力的数据是:从推行儒道

后的前四年时间来看,员工整体的违纪违规总量每年下降一半。

儒家文化和现代管理的结合点在哪里?

学习归学习,但是如果要把儒学上升为一项管理范式,传统文化和企业管理到底如何结合?而且,茅忠群早年在清华和北大学习的也是纯粹的国学内容,并没有跟现代管理相结合。儒学内容涵盖范围广,从何处入手?学什么?如何学?学不好,就可能走歪。在方太推行儒学一段时间后,有的销售人员感到困惑:人人都在谈仁义,是不是对竞争对手也要“心慈手软”呢?后来,茅忠群了解到这一情况后,意识到:尽管 员工知道自己学的是什么,但是不知道为什么而学,更不知道学以致用。在他看来,“学”是一种工作之外的东西,更重要的还有在工作中的“习”,如果因为学习儒家文化,影响了工作,就是得不偿失。这个问题怎么破?茅忠群的思路是:“如何面对竞争,儒家文化有不同的方法和智慧。你当然要面对竞争,否则就是逃避,但我们完全可以超越竞争,而不是盯在竞争上。如何超越竞争?儒家讲修己安人,我们提出以顾客为中心,以员工为根本。把自己修炼好,并真正的从仁爱之心出发为顾客着想,让顾客安心。” “如果我们产品和服务能够让顾客获得十分,乃至十二分的安心,你说还存在竞争吗?起码竞争不是主要因素。我们由安心引申出来,提出五个心:让顾客动心、放心、省心、舒心、安心。”能看出来,方太儒道并非不关注竞争,而是超越了竞 争,乃至在更高维度上提升竞争力。经过多年探索,方太通过从高管的垂范抓起,用“仁义”重新审视原有企业制度,以及在产品和服务让用户“安心”等多方面,开启了用儒家文化翻新现代企业管理的过程。并且在儒学之道的统领下,茅忠群总结出了帮助文化落地的“两要五法”。两要:以用户为中心,以员工为根本。五法:教育熏化、关爱感化、礼制固化、专业强化、领导垂范。这意味着,通过“两要五法”,方太要在儒学和企业管理之间,找到一个个完美的连接点。

建立“仁义”的制度

对比中西方管理的背景,西方管理制度是建立在以基督教为背景的契约精神之上的。然而,中国是一个人情社会,某种程度上,人情比契约更管用。管理者必须正视这个现状。在茅忠群看来,企业必须两条腿走路:一条是制度管理,另一条是信仰和价值观。企业家不能迷信制度管理的效果,更要加强员工教育,让员工产生羞耻感和敬畏感,从而自觉遵守制度。一个典型的改变就是:在方太,原来员工迟到会被罚款。参照西式管理,员工犯的错误会被分为ABC三类,其中C类是比较小的错误,例如迟到、乱扔垃圾等。用仁义的价值观重新审视制度后,方太取消了大部分C类错误的罚款,改为主管谈话,把罚款变为关心和教育。结果,第二年方太在企业规模扩大的同时,员工的C类错误就减少了一半,此后几年几乎每年都会再减少一半。用仁义价值观重新审视和改造西方制度的实践,方太取得了良好的效果。对于一个人,西式管理会基于一个共同的假设:人性是恶的。在这个假设下,制度是具有防范性的。管理者定制度的出发点,往往是因为出现了问题,需要制定一项制度去管住那些不听话的员工。而现实却是,尽管只有一个人违反,但这项制度把其他所有员工都约束了起来。在这项制度下,员工是站在对立面的。建立任何一项制度都需要付出代价。然而,企业的制度也必须符合仁义的要求。“仁”就是替员

伟大企业的四标准:一是顾客得安心;二是员工得幸福;三是社会得正气;四是经营可持续。茅忠群

工着想,“义”是公平公正。还有一件事情,在方太儒道的制度改造上产生良好的效果。在过去,方太曾引入过“活力曲线”(即10 %末位淘汰),这种管理方法被GE公司前CEO杰克 韦尔奇推崇备至,被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。但是,在方太引入儒学以后,这项制度就被修改了。在茅忠群看来,一个员工辛辛苦苦干到年底,却突然被告知,因为绩效排位进入末尾10%,面临被淘汰的局面。于是员工永远会有不安全感——如此怎么可能让员工修己安人呢?员工自己都是不安的状态,又如何让客户安心?后来,方太把制度改成了3%-5%末尾淘汰,而且如果第一年排名靠后,只会被警告或者换岗,但是不会离职。只有在连续两次排在公司后3%-5%的情况下,员工才会被要求离开。如此,既有对员工的尊重,又给了员工“不二过”的机会。

儒家文化会滋养出“伟大的企业”

2014年,一个问题一直困扰着茅忠群:什么样的企业才称得上是伟大的企业?后来,他总结了四点:一是顾客得安心;二是员工得幸福;三是社会得正气;四是经营可持续。这意味着,这四个方面将会成为判断方太探索中国式管理模式成功与否的标志。茅忠群初步预计“:2025年,方太就会成为一家真正伟大的企业。我的使命是证明中国式管理。”管理大师彼得 杜拉克曾讲过, 21世纪,中国将与世界分享管理的奥秘。而方太,最有可能成为带动中西合璧管理模式在世界占据重要位置的主角。

茅忠群:企业必须两条腿走路:一条是制度管理,另一条是信仰和价值观。

摄影 刘奔

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