Costco模式中国受阻

Talents - - Business Vision |商业视窗 - 文 |本刊记者林海

相比传统零售商,Costco最大的不同点在于其商业模式,其主要利润来源于会员费。

在互联网电商的冲击下,传统零售业一片哀鸿,但其中也不乏逆势增长者,Costco(好市多)便是其中之一。

1983 年,当 Costco在西雅图开第一个门店时,沃尔玛已经成立20年并且成为世界第一大零售公司。那个时候,谁也不会想到,同样只用了20 年时间,Costco就成为了沃尔玛在本国最大的劲敌。

近期,Costco 发布的报告指出,2016年 12月的营业额为 130亿美元,去年同时期收入为124.6 亿美元,营收同比增长5%。与 Costco 的增长形成鲜明对比的是,大批同业正在日渐萧条的零售市场中缩减线下门店,转战线上降低成本。

相比传统零售商,Costco最大的不同点在于其商业模式,其主要利润来源于会员费。Costco在北美推出了两档会员费服务,55美元一年的普通会员和 110美元一年的精英卡会员。而一般零售商的模式则是依靠商品差价,差价作为销售的收入,然后覆盖掉人工、房租、水电煤支出等,剩下的就是利润。

业内人士分析,会员制的模式使得Costco 得以在毛利率上做足文章,其内部规定任何商品的毛利率都不能超过15%。通过主动降价,牢牢掌握了用户忠诚度,然后通过会员费的量价齐升来赚钱。

此外,线下体验也是 Costco 所注重的方面。Costco提供的某种商品的种类非常精简,帮助用户做产品过滤。以牙膏为例,Costco售卖的牙膏只有 4种,而沃尔玛有60 种之多。Costco 整体SKU(库存量)只有 4000个左右,沃尔玛超过了2万个SKU,这在一定程度上降低了 Costco 的库存费用。但另一方面,因为产品种类少,Costco单个产品的SKU又非常高,这导致 Costco 对于供货商的定价权很高,可以把价格压低。

另一方面,Costco的目标客户更偏向于家庭,而不是个人,这也是其能够和互联网电商相抗衡

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