一次又一次挑战行业中的墨守成规。

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国民营企业500强名单中仅次于联想控股与江苏沙钢。

多年来苏宁一直在打造自己的发展模式,专注于为消费者服务。在这个过程中,“苏宁在坚持自己多年来积淀、建立起来的体系、文化和能力。”创业之初的张近东可能并未意识到,自己建立和坚持的这一整套消费者服务体系,最终会变得如此庞大。早在上世纪90年代苏宁就将市场体量巨大的空调产品,从传统商场中分离出去。如张近东当年所说,苏宁实际上是创造了一个全新的商业模式。这次创新突破让苏宁收获了最早的客户基础,和足够充足的资本,去继续挑战行业中的墨守成规。

此后张近东将南京的成功经验复制到扬州,并最终在明确了全国连锁经营战略,这被张近东称之为“二次创业”。仅仅5年的时间,苏宁已经从南京一隅,发展到全国61个地级市内的224家连锁店面(2005年报数据)。想要支撑如此之多的店面,没有足够的物流与信息流管理能力几无可能。实际上苏宁非常早就开始启动了各级物流中心的建设,并为此投入大量的人力物力。

苏宁易购集团总裁兼苏宁物流总裁侯恩龙告诉《英才》记者,早期做物流并非是零售企业的首选,苏宁最早做自营物流是被人嘲笑的。当时很多同行都认为,斥巨资大量建设物流基地不划算。

这些物流基地不仅在早期支持了苏宁各地门店的发展,也在随后到来的O2O零售时代支持了其业务的推进。“物流是电商的卡脖子工程,电商主要的瓶颈在物流上。”侯恩龙说。

早年建设的大量物流中心,其成本之低,已经远远优于目前的建造价格。而租用仓库已经成为如今电商和零售企业最大的开销之一。曾经大量建设的仓库,最终为苏宁创造了更多的利润。

即便到了今天,在整个社会零售供应链中,物流仍然是最为薄弱的一个环节。虽然苏宁很早就进行了大量的仓储布局,但是在运输与终端配送方面仍存在提升空间。因此,苏宁在 2017 年初,以 42.5亿元的价格并购了天天快递。

侯恩龙认为互联网快递是一个很薄利的业务,几块钱就要“从头到尾干一遍”。因此收购天天快递并非是一项在短期内可以立竿见影的买卖,更多的是借此补齐苏宁在干线物流与终端配送方面的短板,实现客户服务的全面一体化。

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