采购权,助他收购总店股权

The Fortune Times - - 成功之道 - 文_杨威 编辑_麦楚琼 插画_良友

员进入任何一家超市或便利店,鼓励员工以一张白纸的状态去思考问题,不向任何对手学习或借鉴。山姆•沃尔顿和铃木敏文就好像两个绝顶高手,虽然所修炼的武功完全不同,但都达到了骇人听闻的境界。

“日美大逆转”事件之后,铃木敏文开始参照日本7- 11的商业模式对美国店进行重组改革,当铃木敏文巡视了当地的门店后,惊讶地发现产品的陈列杂乱无章,缺货情况非常严重。他感觉要改变这些就必须打破一切,重新组织经营姿态。而他所做的核心变革就是:让一线员工甚至是临时工都拥有采购的权限。

铃木敏文认为,只有让最清楚消 费者动向的一线员工决定采购怎样的产品、采购多少数量,并实行自主订货,然后有责任心地销售自己所订购的产品,才能获得可观的利润。

铃木敏文开始在美国训练员工把控销售情况,然后引进POS系统,推行了假设→执行→验证的“单品管理”制度:以销售数据为出发点,结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息,进行客观地分析和思考,提前预判顾客的消费心理,并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统,精确地掌握产品 销售的数量和时间,印证和调整自己的假设。随后再继续下一轮的“假设→执行→验证”步骤,日复一日地执行。想要推行“单品管理”制度就必须给予每一个员工采购权限,让他们不断地根据自己的假设来订货,根据验证来调整假设的精准性。

结果美国的7-11便利店重新焕发生机,再度走向成功。当一线员工甚至是临时工拥有采购的权限之后,唤醒了他们的工作热情,开始积级地思考假设,不断地寻找产品热销与滞销的原因,时刻想着如何提升单品管理精准度。这在以前他们只能按照员工手册行事,听从上级指示工作,每天得过且过敷衍塞责。

当美国7-11便利店的一线员工拥有采购权之后,营业额发生了翻天覆地的转变。铃木敏文知道,企业只要让员工对自己的命运有些许控制权,就能激发其强大的动力,死心塌地为公司效力。

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