短刃相见,从未被打败过

The Fortune Times - - 诊断台 -

门:产品单一,规格单一,诉求单一。

同样在2011年,蒙牛推出低温乳酸菌饮料优益C,伊利紧随其后,推出每益添。

中国乳业品牌奉行快时尚式的营销法则,以产品的快速更新来制造市场的新鲜感,塑造自己在市场中的引导者形象。为了形成竞争差异,针对养乐多单一的代田干酪乳杆菌,蒙牛和伊利增加保加利亚菌、嗜酸乳杆菌和双歧杆菌等菌种,对养乐多实施群菌包围战术。

蒙牛和伊利还针对养乐多70多年不变的“每瓶含有100亿活菌”的概念,故意将包装打上更高的“300亿活菌”标志。

多年来,养乐多没有调整过价格,5瓶装的卖11元,相当于一瓶2.2元。蒙牛和伊利瞄准这一点,紧紧咬住养乐多的2.2 元,把价格定在2 元或者更低,大打价格战。

蒙牛和伊利的参战,搅活了乳酸菌饮料这块被忽略的市场。

从2014年开始,娃哈哈、美乐多和好彩头等企业,纷纷拿出100毫升常温乳酸菌产品,参与到这场争夺乳酸菌饮料市场的战争中来。

养乐多丝毫没有动摇,不但不增加新产品, 2.2元的零售价也是铁板钉钉,对于对手们包围式的多菌种策略,养乐多的策略是他强任他强。

去过日本养乐多总部的人都知道,它的产品涵盖常温液态奶、低温酸奶、低温益生菌、奶粉甚至黄油等数十个品种,但无论是在韩国还是在台湾,都见不到这些产品。

在日本,养乐多没有雪印那样强大的技术资源;在韩国,没有南阳乳业那么强大的产品组合力;在中国台湾,不如味全那么强大的资金资源;在中国内陆,也没有蒙牛和伊利那样强大的草原文化。

但养乐多还是成功了,它执拗于一个道理:在浮躁的工业和信息化时代,专心琢磨一件事,打磨一个产品,做一个行业里的领袖。

后发制人:80余年的生存奥秘

如果你问一位乳酸菌的渠道经销商,如何看待养乐多?答案会是:养乐多是一个长线产品,内陆的乳酸菌饮料更像是短线产品。

在这个讲速度的时代,跑快点就意味着能赢得注意、赢得覆盖率、赢得销售额。

蒙牛只用了10年就把产品铺到全国每一个乡镇,伊利只用了5年就占据中国所有的超市终端。

与对手们相比,养乐多的速度是最慢的,到今天只掌握了28个市场,不足别人的1%。但它在日本没有被打败,在韩国没有被打败,在台湾和香港也已稳站市场50多年,而养乐多的战略并不是要干掉对手。

在别人都在忙着推新产品、扩充渠道的时候,它坚持一个瓶子,一支特别的队伍,精耕一个有限的市场。

对于养乐多而言,在中国市场打好销售基础仍是最重要的,养乐多只有0.5%的市场占有率,而中国有13亿人口。

但中国企业不这么认为,尽管它们是乳酸菌行业的后来者,它们天天 忙着打败消费者,参与商业竞争,抢占市场占有率,拼得你死我活。为了谋取更大的销售,价格战成为杀向对手的最后武器。伊利每益添从2014年起就开始采用“买一送一”“买二送一”“第二件五折”的方式参与销售竞争,蒙牛优益C随即也跟进“买一赠一”的促销大战。

无情的竞争压力逼迫大批乳业品牌走上片面依赖价格竞争策略的道路,中国乳酸菌市场毫无悬念地陷入了内陆品牌固有的宿命。

价格战的背后是蔓延到上游资源的价格压榨, 2008年发生奶业危机事件, 2010年再次发生三聚氰胺事件,都是由这种没有底线的混战造成。

在中国乳酸菌饮料伤害自己的同时,养乐多却逆流而上,利润增长率一度超过30%,坐稳乳酸菌饮料第一的交椅。

而养乐多如果想要超越中国内陆任何一家乳企的规模,绝不是一件难事。只要养乐多愿意,它可以一夜间铺开渠道,丰富产品,具备销售额超过500亿元的能力。

从1935年,养乐多创始人代田稔在日本福冈市设立“代田保护菌研究所” ,距今已经80余年,虽然中间一度因为二战致使原材料上涨而中断,这家企业却一直没有倒闭。养乐多的长寿,就像多数日本百年企业一样,信奉后发优势和厚积薄发,这对大多数“捞一把就死”的中国企业而言是值得借鉴的。

因为企业走得慢,并不代表一定走不远。

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