哈根达斯:从地摊货到奢侈品,持续盈利能力从何而来?

The Fortune Times - - 成功之道 - 文_天图资本 编辑_麦楚琼

从地摊起家到奢侈品

哈根达斯的创始人马特斯,1921年移民美国,刚开始他推着一辆气瓶车卖冰淇淋,当时他的最大愿望就是:做最好吃的冰淇淋。但一直到1961年,他才拥有属于自己的冰淇淋品牌:哈根达斯。

1976年马特斯在纽约布鲁克林开出第一家店,今天哈根达斯在全球已有几千家门店。

1996年哈根达斯进入中国。如今,中国成为哈根达斯除美国以外门店最多的市场,仅销售额就占全球的50%,利润也超过50%。

2001年通用磨坊并购哈根达斯,之后的十几年复合增长率一般都在20%以上 ,是一个盈利非常高的品牌。品牌利润占整个冰淇淋行业的70%。

在大家的印象中,哈根达斯只有店,但其实它最大的销售渠道不是店,而是从门店开始,进入礼品、零售、餐饮等渠道,包括影院、高铁、娱乐场所、五星级酒店,线上这几年发展也非常快,增速超过50%。

从整体看,哈根达斯的利润只有三分之一来自门店,三分之二是从其它渠道来的。门店只承担消费者的体验,以及企业文化的传承。

在中国,哈根达斯还创新了一系列独具特色的产品,比如月饼冰淇淋、哈根达斯火锅、哈根达斯铁板烧,还有冰淇淋蛋糕……

目前哈根达斯月饼的销量全国排名第3,而利润是最高的,平均净利润率超过60%。

企业大了不能失去“昨天的能力”

哈根达斯在中国20多年,经历了5个阶段:

第1个阶段是创新。当时很多跨国企业刚进入中国,由于过于强调制度化和管理,很多企业到了最后,都没能生存下去。但通用磨坊并购哈根达斯后,给了企业很大的动作空间,特别是中国团队的组织架构非常灵活,对市场变化的反应非常灵敏,做了很多本土化的创新。

哈根达斯刚进入中国时,门店经营非常困难,因为店铺不够多、面积 不够大,而且季节性非常强,管理和市场营销成本很高。

第2个阶段是品牌危机。由于过于“中央集权 ”,很多沟通太正式,执行效率出现了问题。

2005年哈根达斯在深圳因发生“厕所门 ”事件,品牌一度陷入生死存亡的危险境地。虽然后来澄清没有这回事只是因为门店搬迁了,而上面的仓库没有搬,但媒体已经把这个事变成一个国际性的事件。

第3个阶段是扩张。哈根达斯在这个阶段开始有了一定的规模效应,门店发展超过200家,其它渠道也正在以双位数增长,零售渠道和餐饮渠道都有超过50%的增长,其中月饼销售增长得最快。

这时哈根达斯才发现单条线的垂直管理是不行的,组织一定要跟得上,否则盈利模式跟不上企业经营发展的步伐。

于是,其中国总部决定更多地授权给利润中心,成立了两个事业部:店铺事业部和零售餐饮及品牌事业

部 ,因为店务和零售是两种概念,让两者协同发展,负责所有的利润、创新、品牌,而且把需求和供应流程做得更加完善。

同时也开发了SAP系统,通过IT加强内控和业务考核,为更大的扩张做好准备。

企业在这个时候处于井喷式的发展期,当时吃冰淇淋在一线城市演变成了一种时尚,并且二线、三线城市也不断落地,这时候需要一定的组织结构改变,才能赋能于其它的部门协同发展。

第4、第5阶段是做大、做强。哈根达斯在中国的环境已发生了非常大的变化。做大以后发现企业变官僚了,决策的环节也越来越多,决策成本越来越高。

这个时候的哈根达斯因为机构大了,销售额做到了每年30~ 40亿元人民币,灵活性反而没有以前那么强了,一个新产品以前1个月就能上,到后来要用3个月甚至更长时间。

消费者的反馈以前一周内就可以听到,后来变成了3个月甚至是1年以后,这也是很多大企业的弊病。当时利润下滑得非常厉害,虽然和外部环境有很大的关系,但更多的是失去了“昨天的能力”。

很多大型公司包括国际性的企业往往在这个时候就死掉了。像柯达等一些国际巨头丧失了自己的能力,错失了消费升级的机会。

但哈根达斯经过一年的挣扎后,决定改善组织结构,做到简化流程,实时沟通,跨部门知识分享,同时重新调整了目标人群。通过实施诸多创新,其品牌的健康度再次上升。

产品和品牌传播的年轻化尝试

哈根达斯在品牌定位方面,知道领导意识不能太强,不能根据自己对产品和品牌的理解作决策,必须通过消费者调研才能从各方面了解消费转型,尤其是千禧一代消费者,他们更自由、更自主,也更自我。

所以哈根达斯每年都会做很多消费者调查,特别是对于品牌的健康程度,更加注重非常深入的调研,并根据消费者的反映对品牌进行不断的升级和调整。

2010年之前的调研显示,受众群主要是闺密,她们对哈根达斯的认知是环境非常好,服务也非常热情,产品高端,洋气,适合畅聊。

但到了2015年,针对年轻消费者的调研发现,闺蜜变成了合家欢,环境从温馨欢乐变成了拥挤嘈杂,产品精致但缺乏创新,也缺少文化。品牌定位突然变得非常沉闷,这可能变成了姐姐、阿姨们的品牌。

哈根达斯高层看了之后非常紧张,如果品牌再这样下去就会被淘汰。于是开始用IP的概念转变品牌形象,请了设计Nespresso的意大利设计师重新打造店面形象,包括装修、家具、开放式厨房等的设计。

在产品方面进行年轻化创新,做了很多冰淇淋以外的其它产品,同时为产品赋予文化涵义,特别是2017年推出的红豆和绿茶麻糬,让冰淇淋更加融入本土文化。

因为食品本身就是一种本土文化,不管怎么做,中国人的口味永远改变不了。所以创新出这个产品后,仅一年时间,其销售额就回来了。

另外,哈根达斯和法国设计师们合作的冰淇淋蛋糕也卖得非常好,同时哈根达斯还关注其它健康产品,推出了酸奶冰淇淋,这些创新产品都为哈根达斯带来了利润的增长。

在品牌高度上,每个品牌的目标都不一样。哈根达斯代表的是爱,爱无处不在,而且爱是永恒的 。

所以哈根达斯的英文广告语“L o v e He r , L o v e H a g e n - Dazs”,译成汉语就是“爱她就请她吃哈根达斯”,并在很多场景营销上加固这样的概念,过生日、中秋节、情人节、母亲节、父亲节……

每一个节日的消费都把握住“爱”这个主题,通过文化的塑造树立了哈根达斯品牌在食品领域的高度,也为消费者带来了巨大的场景。

特别是一到冬天,哈根达斯的销售最好,因为其它品牌都下架了,只有哈根达斯还在卖。因为只要是好的产品,只要有人在,有消费场景,就可以创造奇迹 。

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