日本著名连锁书店的新零售哲学

The Fortune Times - - 目录 目录 - 编辑_傅超越

实体书店越来越难做,但日本一间叫“茑屋”的书店不仅活了下来,还发展成为拥有1400多家店铺的企业,一跃成为日本最大的连锁书店。

有学者认为,优衣库改变了日本人的生活习惯,茑屋书店改变了日本人的生活方式。我国的西西弗、诚品书店等品牌也在模仿和学习茑屋书店的经营方式。茑屋书店的7条经营理念,对很多行业都会有所启发。

不只是书店,更是生活方式和场所

1985年,在工作十年后,增田决定自己创业,成立了CCC( Culture Convenience Club)公司。

第二次世界大战后,日本经济迅速发展,时尚产业开始出现,中产们穿起了爱马仕、开起了名车,却依然对当下的生活方式不满。这意味着当物资充足时代来临,顾客需求便开始往平台产业转变,从百货商店到便利商超再到电商业,平台开始泛滥。这个时候,顾客需求便是生活方式提案能力。

“如果你具有生活方式提案能力,就没有必要做大规模的店铺,也没有必要做很大的投资,只要有自己的核心东西提供,消费者自然而然就会被吸引。”让书店成为一个通过书籍进行提案的场所,书店成为了一个编辑的空间。文化和便利本是背道而驰,CCC的目标便是把二者融合起来。

一般的书店,书籍的摆放只需要按照作者名、出版社名进行机械化的 分门别类即可,而在茑屋书店,则需要站在顾客的角度,为他们提供各种各样的方案与建议,需要对书籍的内容拥有深刻的理解。

茑屋书店的30多位导购,有日本代表性料理杂志的前主编,有受到文学家信赖的传奇书店店员,也有撰写过 20 多本旅行指南的记者。他们通过选书、陈列、内容企划、顾客服务等实现他们对顾客的提案。

茑屋书店的内容设计,可以说就是由这些导购完成的,增田说,如果没有这些导购,大概就没有茑屋书店了。CCC公司目前共拥有124家公司,而从去年4月便决定了今后只做三项工作——创造一个平台让消费者快乐;活用数据库让消费者快乐;提供内容让消费者快乐。

未来企业都要成为设计公司

为什么设计如此重要?设计说到底就是视觉化的能力。日本已经走过了单纯满足物品需求的 第一消费阶段,和大型量贩平台资源集约化的第二阶段,进入了第三阶段。今后企业的核心将是站在顾客的角度思考与进行生活方式的提案。

CCC所做的就是这样一种“知识的运营”。这也引出了消费社会中的企业的基本的转变,在第一阶段和第二阶段,企业的财务资产是企业成立的重要基础,而到了第三阶段,企业最重要的资产则是“知识资本”,也是未来企业的关键要害。

设计力就是一种提案力,即把为顾客提供构想变为现实的能力。要成为拥有“提案力”的公司,必须变成设计师。拥有提案力的公司就是能将变革的可能性进行可视化地传达给人们的企业。

代官山茑屋最早的目标并非“卖书”,而是“森林中的办公室”。比如说开着车进入代官山茑屋书店的停车场,从车上下来的瞬间感受;在书店买完东西,回到停车场再次感受

时间的流动;和喜欢的人见面之前会有很高的幸福感,这种前端时间的设计,更使人感到幸福。

在代官山茑屋书店,可以一边品尝咖啡一边看风景,窗边有很多人路过,可以一边观察路人,一边联想企划案。阳光很好,风很舒服,在这里一个人做企划也会产生很多新的想法。

顾客价值需将“卖场”变“买场”

很多人困惑,在零售出版业萧条的大环境下,茑屋书店为什么还能这么火?增田先生认为——书店的问题就在于它在卖书。“如果你要买书,去亚马逊。你要找信息,可以去谷歌。而如何在书中发现自己的生活方式才是消费者真正需要的。”

在代官山茑屋书店中,增田把所有带有导向性的标识都删除了——比如说价格、标签、打光、电源、收银台等,所有会让人想到这是一个卖场的环节都被删除,像打造一个家那样来打造这个空间。

摒弃了传统书店按照书的形态(旅游指南、参考书、漫画等)进行分类的方式,茑屋书店则是按照书的内容、生活场景进行分类,重构了书店空间。

按照提案内容进行分区,对员工的能力要求极高。增田在代官山茑屋书店设置了通晓某特定领域的导购员,从商品采购到卖场布置的整个过程都需要导购员决定,并实际接待顾客,向顾客提出自己的建议。比如烹饪类图书导购员是一位日本大型出版社女性杂志前主编,旅游类导购则是一位出版了20多本旅游指南的记者。

“网络时代电商不能做什么,这就是我们战胜它的理由。”智能手机永远无法达到的是心情、感觉的效果,也无法享受即时性的达人服务。增田先生表示。

结合属地特性制定不同运营模式

结合地域差异性制定不同店铺的运营模式是1400多家茑屋书店运营理念之一。譬如函馆保留着较强的家庭、社区联系,所以“函馆茑屋书店”就不是代官山的简单复制,在营造空间时更多考虑三代人需求,儿童书籍和绘本类可能丰富得多。

位于东京涩谷区的复合型文化空间“代官山 T-site茑屋书店”是增田宗昭最出名的“作品”。说起来有点难以置信,看起来年轻、新潮又充满活力的代官山茑屋书店,创建它的初衷却是为了打开50岁以上的成年人市场。

将目标受众对准中老年消费者并非增田拍脑袋想出的策略。很早之前他就对日本未来的发展进行了预想判断,并做了非常精细的数据调查。增田先生是1951年生人,典型的“团块世代” (注:专指日本在1947年到1959年之间出生的一代人,是日本二战后出现的第一次婴儿潮人口。)

这些人在上世纪70年代大学毕业进入企业工作,是推动日本经济高速发展的人群,但直到80年代,这些人才有了一定的消费力,日本消费市场也得到了发展,CCC集团正是在1983年创立。上世纪90年代,高收入群体出现,可以消费轿车、房子和奢侈品,与此同时泡沫经济也开始了。

增田预测,到2020年,公司新入员工可能还不如老板多,也就是说新人升职的机会越来越少了。“如果针对年轻人做生意,可能生意的规模会越来越小,也越来越不容易赚钱。”同时销售数据也显示,TSUTAYA会员中55%是20多岁的年轻人,但是50岁以上的消费者占比较低,老年市场依然存在大片空白,拉动他们的消费可以极大拉动总营业额。依此,增田制定出“将经营重心放在提升50岁以上 人口的营业额上”的策略。

把500万日元单价的书卖给一人

2017年4月20日,银座茑屋书店在最大型的商业设施“GINZA SIX”的6楼开业。和其它分店不同,银座茑屋书店的运营重心放在了“艺术”领域,核心理念便是“Art o f Living”,由艺术型书店、咖啡馆、展厅和活动场所构成。

银座茑屋书店销售的书具有四个特性:只有这里可以买到;很高的单价;可以变成礼物带走;可以代表日本文化。

这也就是为什么在这里看到昂贵的大书(big book)和日本刀的原因。在这里做生意的方式也和其它分店大不相同,同样是创造500万日元的营业额,过去的方式是把1000日元的书卖给5000人,新店则是把500万日元单价的书卖给一个人。

大数据支撑用户体验创新

增田在2003年的时候开始做大数据市场营销,截至目前,T Card发卡的张数已超过1.8亿张。在东京55.3%人的都有拥有这张T Card,持卡人数最多的冲绳县,持卡率已达到了58.8%。T Card可以在全日本168家公司、64万家店铺进行消费,追踪了1/3以上日本人的消费行为。

社会发展以后,每个人的收入不一样,所选择的生活方式自然也不一样。T Card的任务就是把多样化的商品和多样化的人群相匹配,为他们提供不同的生活方式提案。也就是说,这张T Card可以推导出类似“喜欢某类音乐的人经常会在这样的地方吃早餐”的倾向,让顾客形象变得立体。

通过数据库更了解消费者,并将消费者和商品进行推荐匹配。而回到故事的最开始,增田想要发行T Card的初衷,不过是觉得塞满各种会员卡

的钱包太鼓。关注顾客需求能提供的回馈有时超出你的想像。

将生活方式融入产品

1.商业设施革命在互联网的冲击下,用户有了新的选择与分化, CCC选择了网络与实体店并存的战略。1999年, TSUTAYAonline 先于亚马逊在日本展开,而CCC最终并没有彻底转向互联网,而是同时探索互联网时代实体店铺的发展可能性。

实体店铺拥有互联网的优势是其“即时性”。18万藏书的武雄市图书馆,以开架式的摆放方式给人的观感冲击,检索自己想要的书籍,确定位置后即可获得的便利性,以及365天24小时营业的便利店都证明了实体店铺即时性的优势。

除此之外,实体店铺会带给人们互联网无可比拟的实际体验和感受,增田用“居心地”来形容。未来的实体店铺,将越来越重视“舒适的居心地”的设计。2015年,在大阪市中心,临着巨大的车站“大阪站”的车站大楼的9层,占地1228坪的“梅田茑屋书店”落成,像一个巨大的咖啡厅,让繁忙的车站变成了都市人的“居心地”。像这样,用“设计”改造公共空间,将为让城市迎来新的革命。

2.家电店革命书店、图书馆,看起来CCC所进行的尝试都与书有关,增田却说,二子玉川的茑屋家电才是TSUTAYA的未来。从书籍带来的“软性”的生活方式提案,到家电所提供的“硬性”的生活方式提案,增田的灵感,来自乔布斯的iPhone。乔布斯并非在卖商品,而是在传递一种生活方式,只有将一种生活方式融入产品,才能跨越时代、人种、世代和性别。

在茑屋家电提供的也不单单是 不同分类的家电,而是按照生活方式对店铺进行再编辑,于是,诞生了在本身具有提案功能的书籍与家电结合的编辑方式。100个人有100种生活方式,延续了茑屋书店的“编辑”理念的茑屋家电,以“家电”为切入点,提供了让人心动的生活方式选择。3.图书馆革命在“代官山茑屋书店”最初的构想中,增田的愿望是打造一个拥有“森林中的图书馆”的街区。增田感到对于未来的城市,“图书馆”和“医院”将是最重要的场所。基于理念的共鸣,CCC被武雄市图书馆指定为管理者,改造人口只有5万人的武雄市图书馆。

CCC对武雄市图书馆进行了这样的变革:延长营业时间;图书馆里可以边喝咖啡边看书;可租赁音乐、电影;融入贩卖书籍和杂志的书店。

更重要的变革是将18万藏书进行重新分类——改变了从1928年开始,全日本99%的公共图书馆沿用的“日本十进分类法”,而是以茑屋书店的书籍分类法为范本,变成更加适应现代生活方式、CCC独创的22类分类法。由此,在CCC积累的知识资产转移到了公共图书馆的改革。只花了1年多的时间,武雄市图书馆即完成改造。

在人口5万人的武雄市,原本只有20%的市民利用的武雄市图书馆,在13个月内吸引了100万人。武雄市图书馆之后,在宫城县多贺市、神奈川县海老名市、山口县周南市也开始了公共图书馆的改造。

另外,北海道的“函馆•茑屋书店”也实现了地域化的转变。“书店与图书馆,将成为一个城市提高地域的知识资本的据点”。

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