释放国际中餐连锁特许加盟红利

演讲人/世界中餐业联合会时尚休闲委员会主席、黄记煌董事长 黄耕

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“黄记煌”到今年,已经13岁了。13年来,我们一直在发展中创新,也可以说是在创新中发展,我们努力建设中国特色的餐饮加盟体系。

中国特色的餐饮加盟体系

2004年到2010年,“黄记煌”走的是传统加盟的连锁之路。在合作经营过程中,发现存在很多问题。比如,最初做连锁时,像很多企业一样,请肯德基、麦当劳体系的专业人士梳理企业架构。在经营过程中,我发现中国人做事时人情占首位,所以不能照搬国外成功经验。于是,在对市场进行深入分析研究之后,我决定进行模式调整。最初,我发现直营方式很利于餐饮发展。但是,反复推敲之后,认为连锁加盟符合未来发展趋势。因为连锁加盟能够“优势共享”,每个加盟商都有地域优势、资本优势、人脉优势等各方面的优势,所以“加盟”对企业拓展有很好的帮助。

2010年底,我想既然“黄记煌”已经为大众认同,应该做点强势的事。通过内部调研探讨后,我们大刀阔斧地改革,把原来所有的加盟店全部转换成为合约式控股,我们叫“管理直营店”。和加盟商重新签约,我直接控股51%,但是我一分钱都不用出。“黄记煌”发展势头非常好,经营效益也不错,既然加盟商想挣这个钱,那么你谈什么条件都行。最初,黄记煌只收取加盟费和保证金,改成合约式控股后,不仅保证金会多收取一些,每个月还会和各门店利润分成。股权上我控51%,加盟店负责人不是法人,只是一个管理者。同时,成立了7家区域管理公司。根据加盟店的分布情况,在全国划分了7个区域,每个区域设立一家区域管理公司,加盟店归属区域公司管理。这条路走到2015年,走了差不多5年的时间。

“管理直营店”有好处也有风险,虽然我们在这个过程中没有承担实际风险,但是有潜在风险。风险在于加盟店不是法人主体,法人主体是区域公司。所以,加盟店一旦发生问题,区域公司要承担法律责任。于是从2015年开始,我们起用了“有限合伙制”。在投资界和律师界,有限合伙制用得比较多。有限合伙制是指在有一个以上的合伙人承担无限责任的基础上,允许更多的投资人承担有限责任的经营组织形式。我们申请营业执照的时候,工商局还说: “餐饮公司还有有限合伙制?”后来我们把法律文件拿出来给他们看,政府是有这个文件的。第一个领“有限合伙执照”的是“黄记煌三汁焖锅(北京西红门宜家店)”。随后,用近两年的时间,把目前90%左右的门店改成有限合伙制。

“黄记煌”是品牌输出方,日常品牌管理、整个产业链材料的配送、不断的督导巡视等是总公司应该做的。如果没有管控体系,那么就算品牌力量再强大,各个地区加盟也不一定会经营成什么样。再好的品牌,也要有人进行日常维护。

怎么把投资人变成我们的职业经理人,这些年来我一直在摸索这条路,在这条发展路上,很多时候我们在进行身份的转化。2012年成立于全国区域时, 7个区域老总原来有4个是加盟商,走到现在黄记煌调整为4个大区公司时,还是有2个大区公司老总,包括总部公司的运营老总是我们原来的加盟商。餐饮培养人的渠道无外乎自己从员工里不断培养,要不就是空降兵。空降兵也好,你自己培养的人也好,都不是投资人。我从加盟商里培养高管,他既是投资人又是高管,而且在工作中他也会进行自己身份的转化。比如说公司的指 令是不是符合加盟商或者是合作伙伴的利益,我们能听到很多真实的声音。要想做好一个连锁企业,肯定是有总部、有社会化的供应平台和加盟商,把这三点有效地进行链接,才能把平台做好。不论哪一点缺失了,都可能会有问题。

“黄记煌”源自家传的一道菜

做餐饮大部分是根据地域文化传承、企业传承、家族传承。我做“黄记煌”是源自我们家一道菜,这道菜给了我灵感,虽然现在“黄记煌”运营根本看不到这道菜的影子,但是只有我心里知道。因为,在寻找模式时这道菜给了我灵感,这道菜标准化流程后,才能更好地复制、传承、扩张。我当初设计“黄记煌”时有几个基本诉求,先把诉求找出来,然后在找模式。我的三个诉求是:没有厨师、没有油烟、没有原材料重复利用。

我是产品主义。从产品角度来讲, 13年前我刚做黄记煌时就卖鲶鱼、鸡翅,每天一人两人吃了,现在谁吃得动,鲶鱼几乎没人吃,所以现在改别的了,鲶鱼销售额基本上连个位数都到不了,占的比例非常小。但是我们在这个过程中,虽然大家从表象看变化并不是特别大,但是从公司来讲每天都在变,光装修形式都转变四次了,现在已经到4.0了。中国人到外国,会发现很多百年老店,虽然墙皮都很斑驳了,但依旧保持着古朴的风格。但是在中国,每次和商场续签合约时,都会被要求店面改造升级。不仅是店面在变,“吃”更善变,每年都有流行的。

在做“黄记煌”之前,我做牛肉火锅。筹备“黄记煌”的时候,我决定多口味、多食材发展,绝不做单一食材。放在一个品类上,估计离死就差不太远了。其实这也是经验教训,那时候一赶

上禽流感,就面临经营困境。因为餐饮品竞争激烈,食客有很多选择。我认为,这两年餐饮业还会继续优胜劣汰,好多餐饮不注重根上,都在上边漂的,这样也不会坚持太久。好的产品太重要,产品100分制怎么也要50分,连50分都没有估计也就难以长久发展了。

供应链的支撑

作为连锁企业供应链的支撑才是关 键的,从做连锁企业的角度来讲,就必须要向人家麦当劳、肯德基、汉堡王系统学习,这是第一要素,必须要有供应链支撑。

做好的连锁企业要有总部,要有供应链系统。供应链这块有的是我们自己可以做,有的是必须要社会化的。从“黄记煌”本身来讲,我也在分析,什么是我该做的供应链,或者是什么我公司自己做的,什么是可以外包的。 做一道菜的组成——主料、配料、调味料加火候,分析起来是这四样,无论什么菜,不管什么形势,缺不了的是主料、配料、调味料以及烹饪的火候。主料和配料怎么把控,我觉得挺难的。什么是我能做,调味是我能做的,中国人讲五味调和口才香。现在我研究汁,我不是开餐馆而是卖汁,我的汁一年能卖1000多万份,一份怎么也要挣一元两元的,卖多了就是钱,大概一年光卖调味料也能挣几千万元。我觉得调味是我的强项,我就做调味,剩下的全部社会化。鸡、鸭、鱼、肉都和上游厂家沟通,当然这是一个过程。要从卖方市场逐渐往买方市场转换,量级要一点点培养,这是一个过程。现在我还在这个过程中痛苦的挣扎,我们也在聘请专业负责供应链有经验的老总帮助做这些事。其实以前我们做事都是拍脑袋,后来觉得不行。以前装修、设计、菜品等都是一个人,慢慢感觉一个人不够用了。原因有二:一是术业有专攻,二是人越来越懒。

你必须要有核心的把控,然后去社会化。我干一个调味品厂,我从一开始的小作坊前店后厂,后来稍微有一点规模,整个加工车间不到500平方米,现在已经升级到第四代了。第三代调味品厂就占地10亩,还不包括库房。现在更大了,升级到第四代,我已经有了自己的工业园区。

第三代调味品工厂用人比较多,手工操作的地方也多,那个厂子原来用170人,一个车间光车间生产人就要100人;第四代调味品工厂,工厂面积9000多平方米,员工不到10个,人员成本节省得太多了。不过前期投入很大,厂子仅设备和内部装修就投入7000多万元。以前,员工经常24小时倒班,但是现在,用现代工业手段解决了这个

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