¿Pa­ra qué sir­ve la di­ver­si­dad de per­so­nal?

No es una cues­tión de jus­ti­cia so­cial sino de desem­pe­ño em­pre­sa­rial.

Dinero (Colombia) - - SUMARIO - Eduar­do Lo­ra

Un buen equi­po lo­gra no só­lo que ca­da quien dé lo me­jor de sí mis­mo, sino que ca­da quien pien­se y ac­túe de for­ma di­fe­ren­te a co­mo lo ha­ría tra­ba­jan­do so­lo.

Tra­ba­jar con per­so­nas muy dis­tin­tas en­tre sí o que no pien­san pa­re­ci­do pue­de ser una fuen­te de con­flic­tos y una car­ga adi­cio­nal pa­ra la ge­ren­cia y pa­ra el per­so­nal. En­tre más di­ver­so es un equi­po más hay que con­fron­tar opi­nio­nes di­sí­mi­les, acep­tar com­por­ta­mien­tos in­có­mo­dos y de­di­car­le es­fuer­zos a cual­quier de­ci­sión. ¿Pa­ra qué sir­ve en­ton­ces a las em­pre­sas la di­ver­si­dad que tan­to pre­go­nan fe­mi­nis­tas, ac­ti­vis­tas de la co­mu­ni­dad de LGTB, or­ga­ni­za­cio­nes de afro­des­cen­dien­tes y mu­chos otros?

Una ex­ce­len­te res­pues­ta se en­cuen­tra en la de­cla­ra­ción de prin­ci­pios de Mi­cro­soft: "No só­lo va­lo­ra­mos las di­fe­ren­cias, las bus­ca­mos. Los in­vi­ta­mos a en­trar. Mi­cro­soft es un lu­gar don­de los em­plea­dos pue­den ser quie­nes son. Va­lo­ra­mos di­ver­sas pers­pec­ti­vas. Y, co­mo re­sul­ta­do, te­ne­mos me­jo­res ideas, me­jo­res pro­duc­tos y clien­tes más fe­li­ces". Es de­cir, no es una cues­tión de jus­ti­cia so­cial, sino de desem­pe­ño cor­po­ra­ti­vo.

Los equi­pos que son di­ver­sos le de­di­can más es­fuer­zo y tiem­po a ca­da ta­rea por­que se cues­tio­nan más, ana­li­zan los pro­ble­mas des­de án­gu­los va­ria­dos, in­ven­tan so­lu­cio­nes crea­ti­vas y ge­ne­ran nue­vos pro­duc­tos que a na­die an­tes se le ha­bían ocu­rri­do. Es­to sig­ni­fi­ca que la di­ver­si­dad tie­ne su ma­yor po­ten­cial en las em­pre­sas que ha­cen co­sas com­ple­jas y atienden pú­bli­cos va­ria­dos y de­man­dan­tes, no en las em­pre­sas que pro­du­cen co­sas bá­si­cas don­de hay po­co es­pa­cio pa­ra la in­no­va­ción (vea tam­bién: Las em­pre­sas co­lom­bia­nas no sa­ben ma­ne­jar el ta­len­to, edi­ción 510).

La di­ver­si­dad es un po­ten­cial que pue­de o no dar be­ne­fi­cios a las em­pre­sas, de­pen­dien­do de cómo se bus­que y se ma­ne­je. Se­gún Scott Page en el li­bro re­cién pu­bli­ca­do El Bono de la Di­ver­si­dad, pa­ra que la di­ver­si­dad pro­duz­ca ren­di­mien­tos se ne­ce­si­tan cin­co emes: la di­ver­si­dad de­be ser un men­sa­je de la al­ta ge­ren­cia ar­ti­cu­la­do con la mi­sión de la em­pre­sa; hay que me­dir los avan­ces en la di­ver­si­dad y sus im­pac­tos; hay que ayu­dar­les con men­to­res a los em­plea­dos su­bre­pre­sen­ta­dos en la es­truc­tu­ra de per­so­nal; y se de­ben te­ner en cuen­ta los com­por­ta­mien­tos in­clu­yen­tes den­tro de las eva­lua­cio­nes por mé­ri­to. Cuan­do se ha­bla de di­ver­si­dad sue­le pen­sar­se en di­men­sio­nes de la iden­ti­dad in­di­vi­dual: gé­ne­ro, orien­ta­ción se­xual, re­li­gión, ra­za, re­gión de ori­gen… Aun­que sean as­pec­tos desea­bles de la di­ver­si­dad por ra­zo­nes éti­cas, esas no son las di­men­sio­nes más re­le­van­tes pa­ra el desem­pe­ño de las em­pre­sas. Pue­de lo­grar­se la di­ver­si­dad en to­das es­tas di­men­sio­nes y sin em­bar­go te­ner un per­so­nal que pien­sa en for­ma ho­mo­gé­nea, que tra­ba­ja en si­los, que es in­di­vi­dua­lis­ta.

En mu­chas em­pre­sas el pro­ble­ma em­pie­za con los mé­to­dos de se­lec­ción de per­so­nal: cuan­do hay un per­fil de­ma­sia­do pre­ci­so del ti­po de per­so­na que se quie­re, cuan­do las de­ci­sio­nes de per­so­nal las to­ma un so­lo in­di­vi­duo o un co­mi­té de per­so­nas muy pa­re­ci­das en­tre sí, o cuan­do se ig­no­ra el lu­gar en el equi­po que de­be ocu­par el nue­vo em­plea­do, es muy po­si­ble que se sa­cri­fi­que el po­ten­cial de la di­ver­si­dad (vea ¿Por qué tan­tas mu­je­res des­em­plea­das?, edi­ción 512).

Un prin­ci­pio fun­da­men­tal y con­tra­in­tui­ti­vo es que el me­jor equi­po no se con­si­gue con los me­jo­res in­di­vi­duos sino con la me­jor mez­cla de ta­len­tos, aun­que al­gu­nos de ellos no sean los me­jo­res en su cam­po. Un buen equi­po lo­gra no só­lo que ca­da quien dé lo me­jor de sí mis­mo, sino que ca­da quien pien­se y ac­túe de for­ma di­fe­ren­te a co­mo lo ha­ría tra­ba­jan­do so­lo.

Los be­ne­fi­cios de la di­ver­si­dad es­tán com­pro­ba­dos en mu­chos cam­pos: los me­jo­res tra­ba­jos aca­dé­mi­cos, las pa­ten­tes más in­no­va­do­ras y las me­jo­res de­ci­sio­nes de in­ver­sión son el re­sul­ta­do de equi­pos de in­di­vi­duos con pro­fe­sio­nes y ex­pe­rien­cias di­ver­sas, y usual­men­te tam­bién di­ver­sos en su iden­ti­dad in­di­vi­dual (vea La cul­tu­ra de la crea­ti­vi­dad, edi­ción 506).

Una ac­ti­tud abier­ta a la di­ver­si­dad, pro­mo­vi­da des­de la más al­ta ge­ren­cia y apro­pia­da por to­dos los ni­ve­les de las em­pre­sas, pue­de pro­du­cir gran­des be­ne­fi­cios eco­nó­mi­cos, y co­mo re­sul­ta­do in­di­rec­to una ma­yor in­clu­sión so­cial, ra­cial y de gé­ne­ro.

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