Así es el su­per­mán cor­po­ra­ti­vo

Es­tu­dio glo­bal de KPMG re­ve­la el per­fil de pre­si­den­te que re­quie­ren las em­pre­sas mo­der­nas.

El Colombiano - - ECONOMÍA - Por JUAN FE­LI­PE SIE­RRA SUÁREZ

Los gran­des desafíos de la eco­no­mía ac­tual exi­gen un per­fil de pre­si­den­te de com­pa­ñía (CEO) con vir­tu­des co­mo tra­ba­jar por la in­no­va­ción, apos­tar por la dis­rup­ción tec­no­ló­gi­ca (al­to im­pac­to), lo­grar equi­li­brio en­tre clien­tes y mer­ca­do, y te­ner la ca­pa­ci­dad de cons­truir repu­tación de mar­ca en el lar­go pla­zo.

Es­ta serie de características con­vier­ten a los eje­cu­ti­vos de hoy en unos su­per­ma­nes pa­ra la di­rec­ción de em­pre­sas, eso es lo que se con­clu­ye del más re­cien­te es­tu­dio in­ter­na­cio­nal de la fir­ma de con­sul­to­ría KPMG , lla­ma­do “Pers­pec­ti­vas Glo­ba­les de los CEO’s”.

Pa­ra ello, se en­cues­tó a 1.300 pre­si­den­tes de las más gran­des com­pa­ñías del mun­do, pro­ve­nien­tes de 10 paí­ses y per­te­ne­cien­tes a 11 sec­to­res.

Di­chas características eje­cu­ti­vas fue­ron plan­tea­das por los mis­mos em­pre­sa­rios, quie­nes re­co­no­cen que son mo­tor pa­ra pe­ne­trar nue­vos mer­ca­dos y lle­var a buen puer­to a sus or­ga­ni­za­cio­nes.

Ya des­de el año pa­sa­do se plan­teó que los pre­si­den­tes de com­pa­ñías de­bían cam­biar de men­ta­li­dad: aho­ra o nun­ca. Es­ta re­ce­ta se man­tie­ne pa­ra es­te año, pe­ro, “los CEO con los que ha­bla­mos re­co­no­cen que de­ben ser crea­ti­vos pa­ra en­fren­tar los nue­vos desafíos e in­cer­ti­dum­bres”, co­men­tó en el in­for­me John Veihmeyer, pre­si­den­te del Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción de KPMG In­ter­na­tio­nal.

El 65 % de los en­cues­ta­dos con­si­de­ra que vi­ven una opor­tu­ni­dad úni­ca pa­ra trans­for­mar su modelo de ne­go­cio, desa­rro­llar nue­vos pro­duc­tos y ser­vi­cios, así co­mo re­plan­tear el es­que­ma pro­duc­ti­vo de su em­pre­sa.

Asi­mis­mo, el in­for­me pro­por­cio­na una vi­sión de las ex­pec­ta­ti­vas de los CEO so­bre el cre­ci­mien­to de sus ne­go­cios en los pró­xi­mos tres años, don­de el 83 % de en­tre­vis­ta­dos lo con­si­de­ra po­si­ti­vo (ver grá­fi­co).

In­no­va­ción de al­to im­pac­to

La efi­cien­cia pa­ra ha­cer las co­sas es una de las exi­gen­cias del mer­ca­do ac­tual. El cam­bio en la ma­ne­ra de ha­cer ne­go­cios hi­zo que seis de ca­da 10 lí­de­res (65 %) vea la dis­rup­ción (al­to im­pac­to) co­mo una opor­tu­ni­dad y no co­mo una ame­na­za pa­ra sus em­pre­sas. Tres de ca­da cua­tro (74 %), con­si­de­ra que su ne­go­cio pre­ten­de ser el dis­rup­tor en su sec­tor.

“Aun­que no exis­te un li­bro pro­ba­do que in­di­que có­mo ha­cer in­no­va­ción de al­to im­pac­to en las em­pre­sas, se ne­ce­si­ta un equi­po hu­mano de­ci­di­do a usar tec­no­lo­gía, con en­fo­que cla­ro ha­cia los clien­tes y tam- bién se re­quie­re al­go de suer­te”, co­men­tó Rob Lloyd, pre­si­den­te de Hy­per­loop One, com­pa­ñía que in­cur­sio­na en el trans­por­te de pa­sa­je­ros y mer­can­cía a al­ta ve­lo­ci­dad en tu­bos al va­cío.

De otro la­do, sie­te de ca­da diez (68 %) re­co­no­ció que in­vo­lu­cran sus ha­bi­li­da­des y cua­li­da­des per­so­na­les pa­ra me­jo­rar la for­ma en que li­de­ran su ne­go­cio, des­ta­cán­do­se vir­tu­des co­mo la re­si­lien­cia (ca­pa­ci­dad de adap­ta­ción) e in­ge­nio pa­ra lle­var a las em­pre­sas por el ca­mino co­rrec­to.

Adi­cio­nal­men­te, el es­tu­dio re­co­no­ce que la tec­no­lo­gía in­te­li­gen­te re­quie­re de per­so­nas in­te­li­gen­tes. Es de­cir, pa­ra lo­grar es­tos pro­pó­si­tos trans­for­ma­do­res se re­quie­re per­so­nal idó­neo, ade­cua­do pa­ra adop­tar, im­ple­men­tar y en­tre­gar re­sul­ta­dos de las nue­vas tec­no­lo­gías.

Si bien es­tas he­rra­mien­tas di­gi­ta­les po­drían re­es­truc­tu­rar la fuer­za de tra­ba­jo a lar­go pla­zo, los CEO con­si­de­ran que au­men­ta­rá la ci­fra de em­plea­dos en el cor­to pla­zo. El lío es en­con­trar su­fi­cien­te per­so­nal ca­li­fi­ca­do pa­ra im­ple­men­tar la tec­no­lo­gía ya dis­po­ni­ble pa­ra trans­for­mar su ne­go­cio, di­cen.

El 58 % de los CEO es­pe­ra que las tec­no­lo­gías cog­ni­ti­vas au­men­ten su nú­me­ro de co­la­bo­ra­do­res. Es­to su­gie­re que la ex­pe­rien­cia del clien­te, no la re­duc­ción de cos­tos, es vista co­mo fac­tor cla­ve en la adop­ción de es­tas he­rra­mien­tas. Por ello, re­cal­can los eje­cu­ti­vos que la atrac­ción de ta­len­to al­ta­men­te ca­li­fi­ca­do es su gran do­lor de ca­be­za.

De ma­ne­ra ge­ne­ral, los en­cues­ta­dos es­pe­ran que las ci­fras de adop­ción tec­no­ló­gi­ca con­ti­núen cre­cien­do, pe­ro a un rit­mo más len­to que el pre­vis­to en 2016.

El año pa­sa­do, el 73 % de los eje­cu­ti­vos es­pe­ra­ba que su nú­me­ro de em­plea­dos au­men­ta­ra en más de 6 % en los pró­xi­mos tres años. En 2017, me­nos de la mi­tad (47 %) es­pe­ra es­te ni­vel de cre­ci­mien­to.

Asi­mis­mo, el 70 % de los eje­cu­ti­vos di­ce que aho­ra es­tán más abier­tos a nue­vas in­fluen­cias y co­la­bo­ra­cio­nes que en cual­quier otro pun­to de su ca­rre­ra.

“Hay que ser prác­ti­cos en la ges­tión de la in­cer­ti­dum­bre, pa­ra pro­te­ger la ren­ta­bi­li­dad”. JOHN VEIHMEYER Pre­si­den­te del Con­se­jo de KPMG

La prue­ba más gran­de pa­ra ellos es­tá en có­mo apli­can es­tos ta­len­tos me­jo­ra­dos al ne­go­cio y po­nen sus nue­vas ha­bi­li­da­des téc­ni­cas y blan­das pa­ra un uso óp­ti­mo.

Repu­tación

De otro la­do, una de las prin­ci­pa­les ame­na­zas que tie­nen los eje­cu­ti­vos es el te­ma de repu­tación em­pre­sa­rial. El di­na­mis­mo crea­do por el mun­do di­gi­tal, re­quie­re la cons­truc­ción de cul­tu­ras or­ga­ni­za­cio­na­les ba­sa­das en el res­pe­to y va­lo­res éti­cos cla­ros.

Así es que son sos­te­ni­bles las com­pa­ñías en el lar­go pla­zo. Por eso las em­pre­sas de­ben de­mos­trar in­te­gri­dad en lo que ha­cen, por­que no se tra­ta de ven­der y au­men­tar los in­gre­sos mo­ne­ta­rios so­la­men­te.

Así es que el CEO tie­ne un rol cla­ve, por­que exis­te un al­to ries­go de repu­tación de mar­ca si hay al­gu­na sa­li­da en fal­so. Los mis­mos eje­cu­ti­vos con­si­de­ran que el repu­tacio­nal es uno de los tres prin­ci­pa­les ries­gos de hoy (de un to­tal de 16).

La gran apues­ta pa­ra to­dos los pre­si­den­tes de com­pa­ñía es te­ner su­fi­cien­tes vir­tu­des, que los ayu­de a con­du­cir sus or­ga­ni­za­cio­nes a la efi­cien­cia y a la sos­te­ni­bi­li­dad en el lar­go pla­zo

EN DE­FI­NI­TI­VA

La apues­ta por la in­no­va­ción, la tec­no­lo­gía, la cons­truc­ción de repu­tación a lar­go pla­zo y el qui­li­brio en­tre clien­tes y mer­ca­do, son cua­li­da­des que de­ben te­ner los pre­si­den­tes de las em­pre­sas.

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