Apli­que el ‘ coa­ching or­ga­ni­za­ti­vo’ en su em­pre­sa

Mas Negocios - - SUMARIO - Ca­mi­lo Ri­co Con­sul­tor ex­per­to en edu­ca­ción de Adec­co.

Ins­pi­rar, ge­ne­rar opor­tu­ni­da­des de cam­bio y dar ejem­plo, son ele­men­tos de la cultura or­ga­ni­za­cio­nal cu­ya cons­truc­ción to­ma tiem­po y de­pen­de de la ge­ne­ra­ción de pro­ce­sos sos­te­ni­bles pa­ra pro­pi­ciar­lo. Sin em­bar­go, en el mun­do em­pre­sa­rial vie­ne po­si­cio­nán­do­se muy bien una ten­den­cia de­no­mi­na­da ‘Coa­ching or­ga­ni­za­ti­vo’, una nue­va opor­tu­ni­dad pa­ra los in­te­gran­tes de las em­pre­sas, que bus­can ge­ne­rar nue­vas ex­pe­rien­cias de trans­for­ma­ción, den­tro y fue­ra del am­bien­te cor­po­ra­ti­vo.

El ‘coa­ching’, que en su tra­duc­ción al cas­te­llano sig­ni­fi­ca ‘en­tre­na­mien­to’, apa­re­ció en Amé­ri­ca La­ti­na ha­ce un po­co más de dos dé­ca­das. Ini­cial­men­te es­ta­ba orien­ta­do ha­cia el me­jo­ra­mien­to de la esen­cia per­so­nal, pe­ro lue­go fue mi­gran­do a la crea­ción de herramientas pa­ra las or­ga­ni­za­cio­nes.

Es­ta nue­va me­to­do­lo­gía, que “sur­gió de una vi­sión nor­te­ame­ri­ca­na de los ‘coachs’ de gru­pos de­por­ti­vos”, es “ca­da vez más fre­cuen­te ver­la con ape­lli­dos: ‘coa­ching eje­cu­ti­vo’, ‘coa­ching em­pre­sa­rial’, ‘coa­ching de vi­da”, en­tre otros, afir­ma Ca­mi­lo Ri­co, con­sul­tor ex­per­to en edu­ca­ción de la mul­ti­na­cio­nal de re­cur­sos hu­ma­nos Adec­co, quien ade­más de­fi­ne el ‘coa­ching’ co­mo una “he­rra­mien­ta, una me­to­do­lo­gía apli­ca­ble pa­ra desa­rro­llar ha­bi­li­da­des en la vi­da”.

Pa­ra Mi­chel Her­mans, Be­ti­na Ra­ma, Aber­to Fra­ni­che­vich, Ra­fael So­sa, Mó­ni­ca Fix y Jo­sé Mar­tin­ho, au­to­res del tex­to ‘El Coa­ching eje­cu­ti­vo en Amé­ri­ca La­ti­na’, de­fi­nen es­te tér­mino co­mo un ele­men­to que “for­ma par­te del gru­po de herramientas de desa­rro­llo de li­de­raz­go”.

No obs­tan­te, su con­cep­to de ‘coa­ching eje­cu­ti­vo’ co­rres­pon­de a “un pro­ce­so de apren­di­za­je in­di­vi­dual o gru­pal, en­fo­ca­do a una ne­ce­si­dad es­pe­cí­fi­ca en ser aten­di­da y fa­ci­li­ta­da por un pro­fe­sio­nal ajeno a la em­pre­sa en que se desem­pe­ña el coachea­do”.

LOS COM­PO­NEN­TES. Un ele­men­to fun­da­men­tal pa­ra la ge­ne­ra­ción de es­te pro­ce­so es la fi­gu­ra del ‘coach’ o en­tre­na­dor, que “lle­va a la per­so­nas de un pun­to ini­cial a un pun­to fi­nal”, des­cri­be Ri­co. Es­te lí­der de­be “in­fluen­ciar po­si­ti­va­men­te la con­duc­ta de la otra per­so­na”, y apo­yar en “la for­ma­ción de otros lí­de­res”.

“Es­ta es un me­to­do­lo­gía apli­ca­ble pa­ra desa­rro­llar ha­bi­li­da­des en la vi­da”.

Des­ta­ca que el ‘coa­ching eje­cu­ti­vo’ se di­fe­ren­cia de aquel que atien­de a los in­te­gran­tes de la em­pre­sa, pues el primero se tra­ba­ja “a pro­fun­di­dad” con el ge­ren­te o lí­der de la em­pre­sa, y el se­gun­do, “en am­pli­tud”.

El pro­ce­so de acom­pa­ña­mien­to y res­pal­do a los lí­de­res em­pre­sa­ria­les es fun­da­men­tal, en prin­ci­pio, pa­ra la fa­se de “au­to­co­no­ci­mien­to y re­fle­xi­vi­dad”. Se­gún Ri­co, es­te es el pri­mer es­la­bón de la ca­de­na y su fi­na­li­dad es co­no­cer “cuá­les son sus ras­gos de per­so­na­li­dad, de qué ma­ne­ra reac­cio­na, si la ac­ción de una per­so­na in­ti­mi­da o im­po­si­bi­li­ta pa­ra al­can­zar re­sul­ta­dos”, en­tre otros.

Dul­ce Al­ma­zán, ‘coach’ mexicana re­co­no­ci­da a ni­vel mun­dial, ex­pli­có a +NE­GO­CIOS (+ n) que cuan­do “el ‘coa­ching’ es di­ri­gi­do a un gru­po em­pre­sa­rial, “se les ha­ce ver un en­fo­que co­mo si ca­da uno sea el ac­cio­nis­ta o el due­ño, por la ten­den­cia de tra­ba­jar so­los en un área, sin te­ner en cuen­ta el im­pac­to glo­bal en la com­pa­ñía, pa­ra lle­var­la a un ni­vel si­guien­te”.

Una ca­rac­te­rís­ti­ca esen­cial del ‘coach’ es con­tar con la “ca­pa­ci­dad pa­ra so­ñar que pue­de cre­cer”, pa­ra “en­se­ñar­lo a tra­vés del ejem­plo”.

Así mis­mo, en tér­mi­nos del ‘team coach’ o gru­po en­tre­na­do, es im­por­tan­te tra­ba­jar en “la crea­ción de un apo­yo a la em­pre­sa” y asu­mir que muy “pro­ba­ble­men­te no les gus­ta­rá el lí­der, ni su equi­po, pe­ro si se en­fo­can en ello sus ca­pa­ci­da­des se van a mer­mar”. En otras pa­la­bras, “co­no­cer sus ha­bi­li­da­des y dar lo mejor de sí mis­mos, sin im­por­tar a quién lo es­té otor­gan­do”.

RE­CO­MEN­DA­CIO­NES. Ca­mi­lo Ri­co se­ña­la que es re­co­men­da­ble “no apli­car un pro­ce­so de ‘coa­ching’ cuan­do la em­pre­sa no ma­ni­fies­ta la ne­ce­si­dad”, que no sea un pro­ce­so im­pues­to, ya que de es­ta ma­ne­ra no ofre­ce­rá los mis­mos re­sul­ta­dos. Y afir­ma que el tra­ta­mien­to de la in­for­ma­ción per­so­nal del lí­der de la em­pre­sa es un te­ma de mu­cho cui­da­do y so­lo “se de­ben to­mar los as­pec­tos que se re­la­cio­nan con lo em­pre­sa­rial”.

Al­ma­zán, a su vez, ad­vier­te que en los lí­de­res em­pre­sa­ria­les “pue­den an­ti­ci­par­se a los cam­bios”, con el fin de no lla­mar al ‘coach’ cuan­do el pro­ce­so se ha sa­li­do de con­trol.

Ade­más, en­fa­ti­za en que el pro­ce­so de ins­pi­ra­ción de­be ser a to­dos los ni­ve­les y que no es po­si­ble ol­vi­dar a nin­gu­na de las áreas que cons­ti­tu­yan la em­pre­sa en pro­ce­so, aun cuan­do unas pa­rez­can ser más in­dis­pen­sa­bles que otras. Se­gún la ‘coach’ mexicana, el “pro­ce­so de ins­pi­ra­ción de­be pa­sar por vi­gi­lan­cia has­ta lle­gar a los ge­ren­tes, pa­ra lo­grar el im­pac­to deseado”.

El pro­ce­so de ins­pi­ra­ción de­be pa­sar por vi­gi­lan­cia has­ta lle­gar a los ge­ren­tes” .

Dul­ce Al­za­mán

Coach in­ter­na­cio­nal

En los pro­ce­sos se de­ben in­vo­lu­crar to­das las áreas de la or­ga­ni­za­ción.

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