Co­noz­ca qué cla­se de lí­der desea ser pa­ra su com­pa­ñía

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Es­tar a la ca­be­za de una com­pa­ñía, sea gran­de o pe­que­ña, no es ta­rea fá­cil, por­que quien asu­me es­te rol de­be te­ner ca­rac­te­rís­ti­cas que van más allá de los co­no­ci­mien­tos y la for­ma­ción pro­fe­sio­nal. Por ejem­plo, se re­quie­re que es­ta per­so­na ten­ga las ha­bi­li­da­des pa­ra orien­tar a sus em­plea­dos en el buen desa­rro­llo de sus fun­cio­nes.

Sin em­bar­go, aun des­pués de con­se­guir a un lí­der ca­paz de ma­ne­jar equi­pos, per­sis­te la du­da de cuál es el mejor mé­to­do pa­ra guiar a los em­plea­dos.

Es­tu­dios so­bre es­tas cua­li­da­des se­ña­lan que exis­ten dos ti­pos de li­de­raz­go: el transac­cio­nal y el trans­for­ma­cio­nal. El primero es­tá en­fo­ca­do ha­cia la com­pen­sa­ción que se ge­ne­re de la in­ter­ac­ción en­tre las per­so­nas, mien­tras que el se­gun­do se desa­rro­lla en el te­rreno emo­cio­nal de los em­plea­dos.

+NE­GO­CIOS (+ n) le ex­pli­ca en qué con­sis­ten y cuá­les son los as­pec­tos po­si­ti­vos y ne­ga­ti­vos de es­tos mo­de­los, pa­ra que los ten­ga en cuen­ta.

DAR Y RE­CI­BIR. Una de las ba­ses del li­de­raz­go transac­cio­nal es "dar y re­ci­bir", por lo que las re­com­pen­sas que en­tre­ga el lí­der a los miem­bros del gru­po, tie­nen va­lor en el pro­ce­so de al­can­zar los ob­je­ti­vos.

En es­te mo­de­lo de li­de­raz­go, se orien­ta el tra­ba­jo con re­tri­bu­cio­nes de ca­rác­ter mo­ne­ta­rio. Un ejem­plo cla­ro son las co­mi­sio­nes que se en­tre­gan a los

ven­de­do­res cuan­do al­can­zan

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