¿Qué ca­rac­te­ri­za a una em­pre­sa per­du­ra­ble?

Mas Negocios - - EL ESTANTE -

¿Có­mo pue­den las com­pa­ñías bue­nas, las me­dio­cres o aun las ma­las al­can­zar una gran­de­za per­du­ra­ble? ¿Pue­de una em­pre­sa con­ver­tir la me­dio­cri­dad en sux­pe­rio­ri­dad? Si es así, ¿qué es lo que las ca­rac­te­ri­za? Es­tas son las pre­gun­tas que se ha­ce Jim Co­llins en es­te li­bro que ya se ha con­ver­ti­do en una obra esen­cial pa­ra com­pren­der los ci­clos por los que atra­vie­san to­das las com­pa­ñías. Aun­que pa­ra el au­tor hay al­gu­nas em­pre­sas que tie­nen una dis­po­si­ción in­na­ta pa­ra triun­far, co­mo lo de­mos­tró en su li­bro Em­pre­sas que per­du­ran, otras de­ben pa­sar por pro­ce­sos más lar­gos de apren­di­za­je en su ca­mino ha­cia ni­ve­les de éxi­to y li­de­raz­go óp­ti­mos. Tras un am­plio es­tu­dio, Co­llins y su equi­po iden­ti­fi­ca­ron un gru­po de em­pre­sas (Ab­bott La­bo­ra­to­ries, Gi­llet­te, Kim­berly-clark, Phi­lip Morris, Wells Far­go y otras) que han lo­gra­do unos re­sul­ta­dos ex­tra­or­di­na­rios. En el pro­ce­so, des­cu­brie­ron unos sie­te fac­to­res que con­si­de­ra­ron esen­cia­les pa­ra ex­pli­car la di­fe­ren­cia en­tre es­tas com­pa­ñías y aque­llas que no lo­gran el mis­mo éxi­to: li­de­raz­go de ni­vel 5; primero quién… lue­go qué; ha­cer fren­te a las ad­ver­si­da­des; el con­cep­to prin­ci­pal y la in­ter­sec­ción de sus círcu­los; una cultura de dis­ci­pli­na; ace­le­ra­do­res de la tec­no­lo­gía, y el dis­co y la es­pi­ral de de­cli­ve.

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