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Mas Negocios - - LÍDERES - LA LEY DE E. F. HUT­TON LA LEY DEL TE­RRENO FIR­ME LA LEY DEL RES­PE­TO LA LEY DE LA IN­TUI­CIÓN LA LEY DE LA CO­NE­XIÓN LA LEY DEL CÍRCU­LO ÍN­TI­MO

un ver­da­de­ro lí­der ha­bla, la gen­te es­cu­cha. ¿Có­mo reac­cio­na la gen­te cuan­do us­ted se co­mu­ni­ca?

con­fian­za es el fun­da­men­to del li­de­raz­go. El lí­der de­be ser ejem­plo de com­pe­ten­cia, co­ne­xión y ca­rác­ter pa­ra los de­más.

na­tu­ra­le­za, la gen­te si­gue a lí­de­res que son más fuer­tes que ellos mis­mos. La gen­te si­gue a in­di­vi­duos cu­yo li­de­raz­go res­pe­tan.

lí­de­res eva­lúan to­das las co­sas con pa­sión de li­de­raz­go. Son in­tér­pre­tes de su si­tua­ción, de las ten­den­cias y de sus re­cur­sos.

lí­de­res to­can el co­ra­zón an­tes de pe­dir una mano. No se pue­de ha­cer que la gen­te ac­túe si primero no se les con­mue­ve.

po­ten­cial de un lí­der es de­ter­mi­na­do por quie­nes es­tán más cer­ca de él. Nun­ca de­je de me­jo­rar su círcu­lo ín­ti­mo.

NO ES EL PO­DER. Las per­so­nas tien­den a aso­ciar el li­de­raz­go con las po­si­cio­nes de po­der y no siem­pre es así. Los ge­ren­tes, em­pre­sa­rios y per­so­nas con al­tos co­no­ci­mien­tos no ne­ce­sa­ria­men­te po­seen es­ta cua­li­dad, aun cuan­do tie­nen a va­rias per­so­nas por de­ba­jo de su po­si­ción. Co­mo men­cio­na en su li­bro Max­well, los tí­tu­los no tie­nen mu­cho va­lor cuan­do se tra­ta de es­te tér­mino, de­bi­do a que “el ver­da­de­ro li­de­raz­go no pue­de ser otor­ga­do, nom­bra­do, ni asig­na­do”.

Díez Po­sa­da ase­gu­ra que las “je­fa­tu­ras” ac­tua­les en los en­tor­nos la­bo­ra­les y em­pre­sa­ria­les en Co­lom­bia “si­guen mos­tran­do mu­chas ca­ren­cias y ye­rros” y que las prin­ci­pa­les di­fe­ren­cias en­tre un ver­da­de­ro lí­der y un je­fe co­mún son que el primero “ins­pi­ra, es­cu­cha, in­da­ga, ana­li­za, asu­me po­si­cio­nes so­li­da­rias o sa­bia­men­te crí­ti­cas, pro­mue­ve, mo­ti­va, elo­gia y se arries­ga”, mien­tras el se­gun­do “fla­quea en cua­tro o más as­pec­tos” de los re­cién se­ña­la­dos.

Bay­ter afir­ma que una de las prin­ci­pa­les de­fe­ren­cias que pue­den exis­tir en­tre los ge­ren­tes nor­ma­les y los lí­de­res es que los pri­me­ros “lo­gran re­sul­ta­dos di­ri­gien­do las ac­ti­vi­da­des de otros, mien­tras que los se­gun­dos crean una vi­sión e ins­pi­ran a otras per­so­nas pa­ra lo­grar­la y es­for­zar­se más allá de su ca­pa­ci­dad nor­mal”.

John P. Kot­ter, au­tor y pro­fe­sor de es­ta ma­te­ria en Har­vard, en su ar­tícu­lo “Lo que de verdad ha­cen los lí­de­res” es­cri­be que “el li­de­raz­go y la ges­tión son dos sis­te­mas de ac­ción dis­tin­tos y com­ple­men­ta­rios”, am­bos son fun­da­men­ta­les pa­ra lo­grar el éxi­to “en un en­torno de ne­go­cios ca­da vez más com­ple­jo y vo­lá­til”.

Pa­ra Kot­ter, la ges­tión se ha­ce car­go de afron­tar la com­ple­ji­dad, mien­tras que el li­de­raz­go es el en­car­ga­do por ex­ce­len­cia de en­fren­tar el cam­bio.

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