¿Quién es­tá en su ‘ban­ca’ de su­ce­sión?

El Financiero (Costa Rica) - - Gerencia - Ama­do Sán­chez

Ha­blar del éxi­to del Bar­za en la úl­ti­ma dé­ca­da re­quie­re de­fi­ni­ti­va­men­te ha­blar de la Ma­sía. La es­cue­la de fút­bol del FC Bar­ce­lo­na ali­men­ta con sus equi­pos me­no­res a la ju­ve­nil, la ban­ca, al equi­po prin­ci­pal y a las finanzas del Club. Ade­más, im­pul­sa los va­lo­res y ha­bi­li­da­des del club.

To­do ini­ció con una ne­ce­si­dad bá­si­ca de los equi­pos y em­pre­sas, a sa­ber, la ne­ce­si­dad de un ade­cua­do plan de su­ce­sión. Te­ner al­guien bueno en “la ban­ca”.

Los pla­nes de su­ce­sión son par­te de los pla­nes de ca­rre­ra. Es­tán he­chos pa­ra ase­gu­rar el desa­rro­llo de ha­bi­li­da­des den­tro de la em­pre­sa y man­te­ner el ta­len­to ade­cua­do. Mu­chas ve­ces los lí­de­res ol­vi­dan crear sus pro­pios pla­nes de sa­li­da y de pre­pa­ra­ción de sus su­ce­so­res.

Un buen plan de ca­rre­ra ase­gu­ra man­te­ner a las es­tre­llas de su em­pre­sa y evi­ta sa­li­das abrup­tas. Ya no es­ta­mos en las épo­cas, ni tra­ba­jan­do con ge­ne­ra­cio­nes cu­ya fi­de­li­dad ha­cia la em­pre­sa per­mi­tía te­ner ro­ta­cio­nes ba­jas de per­so­nal. El pro­me­dio de años que du­ra­ba un CEO en una em­pre­sa pa­só de 9,5 años a 3,5 años en la úl­ti­ma dé­ca­da, de acuer­do con una en­cues­ta de For­tu­ne 500.

Eso im­pli­ca que hay que traer gen­te de afuera si no se tie­ne un plan en mar­cha. Es­to es cos­to­so, pues se in­cu­rre en pér­di­da de tiem­po por las cur­vas de apren­di­za­je en te­mas ope­ra­ti­vos, de cul­tu­ra y en el desa­rro­llo de con­fian­za del per­so­nal.

Si se re­quie­re a al­guien con co­no­ci­mien­to de la in­dus­tria y con su pro­pio ré­cord de re­sul­ta­dos, sú­pla­lo con el desa­rro­llo del ta­len­to in­terno, que tien­de a ser más ba­ra­to y más con­tro­la­ble.

Sin em­bar­go, de vez en cuan­do es bueno ve­ri­fi­car las op­cio­nes in­ter­nas con­tra las op­cio­nes ex­ter­nas.

¿Có­mo te­ner “ban­ca”?

Es im­por­tan­te en­ten­der que for­ta­le­cer el li­de­raz­go y la ge­ren­cia se de­be ha­cer des­de lo in­terno, de aba­jo ha­cia arri­ba, me­dian­te un plan de ca­rre­ra en­fo­ca­do en la me­di­ción de re­sul­ta­dos y re­la­cio­nes.

Lo an­te­rior for­ta­le­ci­do me­dian­te coa­ching y la de­le­ga­ción ha­cia ac­ti­vi­da­des im­por­tan­tes y de cons­tan­te ve­ri­fi­ca­ción (so­bre lo que apren­die­ron, sus con­clu­sio­nes y ac­cio­nes re­que­ri­das).

Una de las res­pon­sa­bi­li­da­des más im­por­tan­tes del lí­der es ase­gu­rar­se de crear sus­ti­tu­tos que sean me­jo­res. Re­cor­de­mos que la me­di­da del me­jor maes­tro es aquel cu­yos pu­pi­los lo su­pe­ran. Nó­te­se que ha­blo de más de un sus­ti­tu­to.

Ade­más de es­tar mi­dien­do el IQ y el EQ de su fu­tu­ros sus­ti­tu­tos, mi­da sus per­so­na­li­da­des, su mo­ti­va­ción, su sen­ti­do co­mún, la ex­pe­rien­cia y có­mo se com­por­tan en dis­tin­tos con­tex­tos.

La eta­pa en que se en­cuen­tra la em­pre­sa, el mer­ca­do y la in­dus­tria de­ter­mi­na el mo­men­to de su­ce­sión o en qué roles de­ben es­tar den­tro de la em­pre­sa.

Por ejem­plo, la per­so­na­li­dad de un lí­der agre­si­vo be­ne­fi­cia­rá a la em­pre­sa en el mo­men­to ade­cua­do, pe­ro pue­de ser un desas­tre cuan­do se re­quie­re un lí­der con­ci­lia­dor. Por ello, se de­be crear un gru­po de can­di­da­tos fuer­tes y no so­lo uno. Ade­más, me­dir que de­pa­ra el fu­tu­ro pa­ra la em­pre­sa.

Al es­co­ger los can­di­da­tos, mi­da su li­de­raz­go, buen jui­cio y ca­rác­ter. Bus­que que ten­gan con­fian­za pro­pia, sean au­to­su­fi­cien­tes y au­to­guia­dos. La con­fir­ma­ción de esas ca­rac­te­rís­ti­cas se rea­li­za me­dian­te la cons­tan­te eva­lua­ción de re­sul­ta­dos y ta­len­tos. Es­to le per­mi­ti­rá iden­ti­fi­car a los can­di­da­tos más fuer­tes y eli­mi­nar a los dé­bi­les ba­sa­dos en re­sul­ta­dos acu­mu­la­dos y re­cien­tes.

¿Có­mo de­be pre­pa­rar “la ban­ca”?

Siem­pre se de­be te­ner can­di­da­tos de emer­gen­cia pa­ra si­tua­cio­nes co­mo va­ca­cio­nes y en­fer­me­dad del lí­der ac­tual.

Es­te can­di­da­to de emer­gen­cia no ne­ce­sa­ria­men­te es la per­so­na a es­co­ger pa­ra una tran­si­ción nor­mal. Re­cor­de­mos que el can­di­da­to idó­neo de­pen­de de cir­cuns­tan­cias en que es­tá la in­dus­tria y la em­pre­sa cuan­do la su­ce­sión se dé. Siem­pre de­be te­ner pre­pa­ra­do al más fuer­te.

De­sa­rro­lle un plan de ca­rre­ra di­ri­gi­do a mul­ti­pli­car lí­de­res en la em­pre­sa. Ca­te­go­ri­ce a los can­di­da­tos en las ca­te­go­rías de “ob­vios”, “les fal­ta unos años”, “nue­vas pro­me­sas” y “sin de­mos­trar li­de­raz­go”.

Re­vi­se co­mo mí­ni­mo dos ve­ces al año quié­nes son las op­cio­nes de su­ce­sión y los re­qui­si­tos pa­ra ser lí­der de la em­pre­sa en el pre­sen­te y a fu­tu­ro. Los can­di­da­tos de­ben co­no­cer a los ju­ga­do­res, los clien­tes y pro­vee­do­res, y a la jun­ta di­rec­ti­va. Ve­ri­fi­que sus opi­nio­nes so­bre los can­di­da­tos.

Los re­qui­si­tos no de­ben ser in­ter­mi­na­bles, pe­ro sí bien de­fi­ni­dos, y su­bien­do los es­tán­da­res con­ti­nua­men­te. Tra­te de cap­tu­ren la esen­cia de lo que bus­ca en no más de 100 pa­la­bras. No lo sa­que de un li­bro, no hay una lis­ta cien­tí­fi­ca in­fa­li­ble. Su em­pre­sa e in­dus­tria re­quie­ren al­go he­cho a la me­di­da y en cons­tan­te evo­lu­ción.

Cuí­de­se de no crear un am­bien­te de com­pe­ten­cia en­tre sus can­di­da­tos que lle­ven a com­por­ta­mien­tos ne­ga­ti­vos y dis­trac­cio­nes. El pro­ce­so de­be ser abier­to, tras­pa­ren­te y un proac­ti­vo ac­cio­nar de to­dos los ac­to­res. La de­ci­sión fi­nal de­be ser in­for­ma­da y ba­sa­da en años de ex­pe­rien­cia. Us­ted co­mo lí­der sa­brá a quién y cuán­do usar de su “ban­ca” pa­ra ha­cer ga­nar a su em­pre­sa.

“Un buen plan de ca­rre­ra ase­gu­ra man­te­ner a las es­tre­llas de su em­pre­sa”. “Una de las res­pon­sa­bi­li­da­des más im­por­tan­tes del lí­der es ase­gu­rar­se de crear sus­ti­tu­tos que sean me­jo­res”.

ISTOCKPHOTO PA­RA EF

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