Fo­men­te la re­si­lien­cia

El Financiero (Costa Rica) - - Opinión -

Je­sús Mor­gan

En un mun­do glo­ba­li­za­do, se ha­ce in­dis­pen­sa­ble la ca­pa­ci­dad de re­sis­tir em­ba­tes de di­fe­ren­te ín­do­le: cri­sis eco­nó­mi­cas, im­pre­vis­tos, desas­tres na­tu­ra­les, me­di­das pro­tec­cio­nis­tas en los gran­des mer­ca­dos, cam­bios tec­no­ló­gi­cos, res­tric­cio­nes pre­su­pues­ta­rias y otros que obli­gan a adap­tar­se ca­da vez más fre­cuen­te­men­te.

La re­si­lien­cia or­ga­ni­za­cio­nal es la ca­pa­ci­dad de una em­pre­sa de ab­sor­ber im­pac­tos sin per­der la ca­pa­ci­dad de cum­plir su mi­sión, pro­du­cien­do res­pues­tas crea­ti­vas que for­ta­lez­can la or­ga­ni­za­ción en es­ta era de in­no­va­ción.

Sin em­bar­go, no se ha­bía ana­li­za­do con evi­den­cia cien­tí­fi­ca có­mo im­pac­ta­ba la re­si­lien­cia, esa ca­pa­ci­dad de en­fren­tar ad­ver­si­da­des y sa­lir trans­for­ma­dos po­si­ti­va­men­te de ellas, en el desem­pe­ño la­bo­ral.

En una in­ves­ti­ga­ción que reali­cé en­tre el 2011 y el 2015, sien­do es­tu­dian­te de la Uni­ver­si­dad Fi­dé­li­tas, de­ter­mi­né que más del 80% del desem­pe­ño es­ta­ba re­la­cio­na­do con el ni­vel de re­si­lien­cia de un co­la­bo­ra­dor. Es una ci­fra sig­ni­fi­ca­ti­va y que pue­de mar­car la di­fe­ren­cia en­tre el éxi­to y el fra­ca­so de su em­pre­sa.

¿Có­mo desa­rro­llar la re­si­lien­cia? Se­gún Wag­nild y Young (1993), la re­si­lien­cia es­tá com­pues­ta por dos gran­des va­ria­bles: la com­pe­ten­cia per­so­nal y la acep­ta­ción por la vi­da. Ca­da una de es­tas tie­ne sus di­men­sio­nes.

Com­pe­ten­cia per­so­nal

Es­te ín­di­ce nos in­di­ca, cuán­ta con­fian­za en sí mis­mo tie­ne un co­la­bo­ra­dor y su ni­vel de per­se­ve­ran­cia.

Re­sul­ta fá­cil in­tuir, sin ne­ce­si­dad de re­cu­rrir a la evi­den­cia cien­tí­fi­ca y es­ta­dís­ti­ca de la in­ves­ti­ga­ción, que es­tas ca­rac­te­rís­ti­cas tie­nen un al­to gra­do de relación con el desem­pe­ño.

Sin em­bar­go, en la mues­tra ana­li­za­da, la con­fian­za en sí mis­mo y la per­se­ve­ran­cia tu­vie­ron un ma­yor im­pac­to en el desem­pe­ño de los co­la­bo­ra­do­res.

Acep­ta­ción

Es­ta di­men­sión se com­po­ne de dos va­ria­bles: sa­tis­fac­ción per­so­nal y ecua­ni­mi­dad. Re­sul­ta re­ta­dor tra­tar de pro­po­ner en es­te ar­tícu­lo que una em­pre­sa de­ba preo­cu­par­se por es­tas dos ca­rac­te­rís­ti­cas en su per­so­nal. Sin em­bar­go, en la mues­tra rea­li­za­da, es­tos dos ín­di­ces tu­vie­ron un im­pac­to sig­ni­fi­ca­ti­vo en el desem­pe­ño la­bo­ral.

Un des­cu­bri­mien­to más sor­pren­den­te y que re­sul­ta te­ma de aná­li­sis, fue que los co­la­bo­ra­do­res con me­jor desem­pe­ño, mos­tra­ron un ma­yor ni­vel de re­si­lien­cia. De al­gu­na ma­ne­ra, desa­rro­lla­ron esa ha­bi­li­dad en sus vi­das y ya le es­ta­ban sa­can­do pro­ve­cho en el as­pec­to la­bo­ral.

Es im­por­tan­te re­cor­dar que la pa­la­bra cri­sis en ja­po­nés tie­ne dos sig­ni­fi­ca­dos: pe­li­gro (co­mo la vi­sua­li­za­mos ge­ne­ral­men­te) y opor­tu­ni­dad.

Es ahí don­de la re­si­lien­cia apor­ta un va­lor agre­ga­do. Ayu­da a re­sis­tir, pe­ro so­bre to­do, bien desa­rro­lla­da, es una po­ten­te he­rra­mien­ta pa­ra adap­tar­se y desa­rro­llar ha­bi­li­da­des sin im­por­tar las con­di­cio­nes del en­torno.

La re­si­lien­cia ayu­da a re­sis­tir, pe­ro so­bre to­do, bien desa­rro­lla­da, es una po­ten­te he­rra­mien­ta”.

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