La bu­ro­cra­cia pue­de ago­tar a su em­pre­sa

Los equi­pos de tra­ba­ja­do­res ági­les pue­den ser la res­pues­ta en las com­pa­ñías

El Financiero (Costa Rica) - - Gerencia - Da­rrell K. Rigby Da­rrell K. Rigby es so­cio en la ofi­ci­na de Bain & Co. en Bos­ton, Es­ta­dos Uni­dos.

Aun­que us­ted no lo crea, la bu­ro­cra­cia fue al­gu­na vez una in­no­va­ción pro­gre­sis­ta. Su au­to­ri­dad je­rár­qui­ca, di­vi­sión es­pe­cia­li­za­da del tra­ba­jo y pro­ce­di­mien­tos es­tan­da­ri­za­dos de ope­ra­ción le per­mi­tie­ron a las com­pa­ñías cre­cer mu­cho más que an­tes. El so­ció­lo­go ale­mán Max We­ber fa­mo­sa­men­te ala­bó la ra­cio­na­li­dad y efi­cien­cias de la bu­ro­cra­cia.

Sin em­bar­go, We­ber tam­bién ad­vir­tió que la bu­ro­cra­cia sin res­tric­cio­nes po­dría crear una des­al­ma­da “jaula de hie­rro”, atra­pan­do a las per­so­nas den­tro de los sis­te­mas y li­mi­tan­do el po­ten­cial hu­mano. Te­nía ra­zón. Ac­tual­men­te, la ma­yo­ría de las per­so­nas tra­ba­jan en al­gu­na es­pe­cie de bu­ro­cra­cia y, de acuer­do con Ga­llup, 85% de los em­plea­dos al­re­de­dor del mun­do se sien­ten des­vin­cu­la­dos de su tra­ba­jo. ¿Qué pue­den ha­cer las per­so­nas pa­ra es­ca­par de la jaula de hie­rro?

Pro­po­ner una ma­yor pa­cien­cia o ar­gu­men­tos em­pre­sa­ria­les más per­sua­si­vos se­gu­ra­men­te no ayu­da­rá, y tam­po­co lo ha­rá el re­co­men­dar un cam­bio la­bo­ral. Si el 85% de los em­plea­dos a ni­vel glo­bal son in­fe­li­ces, lo más pro­ba­ble es que la ma­yo­ría de quie­nes sal­tan de tra­ba­jo sim­ple­men­te ate­rri­cen en la jaula de otra com­pa­ñía. En lu­gar de ello, las dis­cu­sio­nes tí­pi­ca­men­te se mue­ven a otra op­ción: equi­pos ági­les. En vez de de­ba­tir las ven­ta­jas de las prác­ti­cas ági­les, ¿por qué no co­men­zar a de­mos­trar­las? Los eje­cu­ti­vos po­drían no sa­ber lo que quie­ren has­ta que us­ted se los mues­tre.

Qui­zá mi tra­ve­sía ha­cia la agi­li­dad lo ayu­da­rá a des­cu­brir co­mo co­men­zar su pro­pio via­je.

Hay mu­chas coin­ci­den­cias en­tre los va­lo­res y prin­ci­pios ági­les.

Apren­da so­bre agi­li­dad

Me en­con­tré con los equi­pos ági­les ha­ce una dé­ca­da, en los de­par­ta­men­tos de tec­no­lo­gías de la in­for­ma­ción de al­gu­nos mi­no­ris­tas, en los que no­té un pa­trón cla­ro: los ven­de­do­res con de­par­ta­men­tos ági­les de TI es­ta­ban ha­cien­do la tran­si­ción a una es­tra­te­gia om­ni­ca­nal (una mez­cla de ven­tas di­gi­ta­les y fí­si­cas, el dis­tin­ti­vo de la ma­yo­ría de los mi­no­ris­tas exi­to­sos en aque­llos días) de for­ma mu­cho más rá­pi­da y exi­to­sa que los de­más.

Ca­si to­das las com­pa­ñías que vi­si­té en mi tra­ba­jo co­mo con­sul­tor re­sul­ta­ron te­ner equi­pos ági­les fun­cio­nan­do en al­gu­na par­te. Me es­for­cé en unír­me­les du­ran­te al me­nos unas ho­ras. La ener­gía, com­pro­mi­so y co­la­bo­ra­ción en­tre los miem­bros de esos equi­pos fue una re­ve­la­ción.

Pa­ra ser jus­tos, no to­do era po­si­ti­vo. Los equi­pos ági­les sue­len frus­trar­se con las fun­cio­nes cor­po­ra­ti­vas que ra­len­ti­zan su pro­gre­so.

Apre­cié es­pe­cial­men­te la éti­ca de há­ga­lo us­ted mis­mo de los equi­pos ági­les. Pri­me­ro, un em­plea­do de­be lo­grar que el CEO de­cla­re una ini­cia­ti­va co­mo su ma­yor prio­ri­dad. Se­gun­do, el CEO aña­de un nue­vo ofi­cial en je­fe a un co­mi­té eje­cu­ti­vo ya in­fla­do. Ter­ce­ro, se es­ta­ble­ce una cam­pa­ña mo­ti­va­cio­nal y un pro­gra­ma de en­tre­na­mien­to en to­da la com­pa­ñía. To­dos sa­be­mos qué tan­to fun­cio­nan esas ini­cia­ti­vas.

La in­no­va­ción ágil es di­fe­ren­te. Es me­nos una sú­pli­ca de apo­yo al CEO que una de­cla­ra­ción de in­de­pen­den­cia. Los eje­cu­ti­vos de al­to ni­vel son bien­ve­ni­dos a unir­se al mo­vi­mien­to, pe­ro los ági­les no se in­cli­nan a es­pe­rar­los has­ta que lo ha­gan. Sa­ben que los éxi­tos ági­les ha­bla­rán por sí mis­mos.

Hay mu­chas coin­ci­den­cias en­tre los va­lo­res y prin­ci­pios ági­les, el in­vo­lu­cra­mien­to de los em­plea­dos y las prác­ti­cas de los equi­pos de al­to desem­pe­ño.

Desa­rro­lle agi­li­dad

An­tes de su­ge­rir­le en­fo­ques ági­les a otras per­so­nas, pen­sé que de­be­ría prac­ti­car­los yo mis­mo. Pa­ra ca­da va­lor del Ma­ni­fies­to Ágil (dis­po­ni­ble en agi­lea­llian­ce.org), ele­gí un com­por­ta­mien­to sim­ple a cam­biar, y de­fi­ní una en­tra­da pa­ra ac­ti­var­lo.

Tra­ba­je en for­mas que ha­ga a los hu­ma­nos fe­li­ces y exi­to­sos: Cuan­do me sien­ta es­tre­sa­do, ex­pre­sa­ré apre­cio sin­ce­ro por el tra­ba­jo de al me­nos una per­so­na.

Di­vi­da las gran­des ta­reas en pe­que­ños pa­sos y prue­be so­lu­cio­nes con mo­de­los de tra­ba­jo: Cuan­do sea desafia­do por una opi­nión di­fe­ren­te a la mía, pre­gun­ta­ré “¿Có­mo po­dría­mos po­ner eso a prue­ba?”

Sim­pli­fi­que y se­cuen­cie ac­ti­vi­da­des pa­ra en­fo­car­se en los be­ne­fi­cios más va­lio­sos pa­ra el con­su­mi­dor: Cuan­do pi­dan tra­ba­jos con po­co o na­da de va­lor pa­ra los con­su­mi­do­res, ex­pli­ca­ré lo que ne­ce­si­to ha­cer en lu­gar de ello.

Acep­te y ce­le­bre el apren­di­za­je: cuan­do mis pre­dic­cio­nes u opi­nio­nes es­tén mal, me reiré de ellas en com­pa­ñía de otras per­so­nas y cam­bia­ré el rum­bo.

Con­for­me es­tos com­por­ta­mien­tos se vol­vie­ron más fá­ci­les de cam­biar, co­men­cé a aña­dir otros. Me sen­tí más fe­liz y más en con­trol. Es­ta­ba lis­to pa­ra em­pe­zar a pro­bar los en­fo­ques ági­les con mis equi­pos.

Pien­se en equi­po

Di­ri­jo la prác­ti­ca glo­bal de in­no­va­ción en Bain & Co., así que la ma­yo­ría de mis equi­pos son en reali­dad equi­pos de clien­tes que bus­can in­no­va­cio­nes re­vo­lu­cio­na­rias. Tu­ve una idea. De­ci­dí ofre­cer­les a los equi­pos un tra­to de dos por uno: “Es­ta­mos fe­li­ces de ayu­dar­los a des­cu­brir, di­se­ñar y desa­rro­llar es­te pro­duc­to, ¿pe­ro qué tal si los ayu­dá­ra­mos a crear un equi­po ágil pa­ra que lo ha­ga? Po­de­mos ins­truir­los y ser­vir co­mo ex­per­tos en la ma­te­ria du­ran­te el pro­ce­so de desa­rro­llo.

Apro­xi­ma­da­men­te dos ter­cios de mis nue­vos clien­tes re­cha­za­ron mi ofer­ta. Sin em­bar­go, los clien­tes que acep­ta­ron no se han arre­pen­ti­do. Co­mo par­te de nues­tro tra­ba­jo, en­sam­bla­mos equi­pos mul­ti­dis­ci­pli­na­rios y rea­li­za­mos se­sio­nes con­jun­tas de en­tre­na­mien­to. Cla­ri­fi­ca­mos me­tas. Di­vi­di­mos gran­des pro­ble­mas en ta­reas ma­ne­ja­bles. Iden­ti­fi­ca­mos y re­mo­ve­mos li­mi­ta­cio­nes al pro­ce­so de in­no­va­ción. Re­gis­tra­mos cam­bios en la fe­li­ci­dad y pro­duc­ti­vi­dad de los miem­bros del equi­po, al igual que el com­por­ta­mien­to y sa­tis­fac­ción de los clien­tes.

Du­ran­te la con­clu­sión de un sprint ágil, es­cu­ché a un gru­po de cin­co miem­bros del equi­po ha­blan­do en­tre sí. “Ho­nes­ta­men­te, re­nun­cia­ría an­tes de re­gre­sar a la vie­ja for­ma de tra­ba­jar.”

Ins­tru­ya a otros

Los prac­ti­can­tes ági­les es­tán cons­tan­te­men­te des­cu­brien­do me­jo­res for­mas de tra­ba­jar y ayu­dan­do a otros a ha­cer­lo. Re­sul­ta que am­bas ac­ti­vi­da­des es­tán vin­cu­la­das.

Con­for­me desa­rro­lla ca­pa­ci­da­des ági­les y co­mien­za a en­se­ñar­las a los prin­ci­pian­tes, no se sor­pren­da de en­con­trar al CEO u otros miem­bros del co­mi­té eje­cu­ti­vo en­tre sus apren­di­ces. Aun­que los ági­les no esperan un pa­tro­cino di­rec­ti­vo, tien­den a crear los re­sul­ta­dos que even­tual­men­te lo or­de­nan –y eso ayu­da a to­dos a es­ca­par de la jaula de hie­rro de la bu­ro­cra­cia.■■

SHUT­TERS­TOCK PA­RA EF

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