¿Es­tá lis­to pa­ra ser un CEO en el 2025?

La dis­rup­ción di­gi­tal, la glo­ba­li­za­ción, la in­cer­ti­dum­bre geo­po­lí­ti­ca y la re­no­va­ción cons­tan­te de las ha­bi­li­da­des y co­no­ci­mien­tos, son al­gu­nos de los desafíos que de­be­rá en­fren­tar pa­ra con­se­guir­lo.

Mercados & Tendencias Costa Rica - - Sumario - Por Aman­da Ro­das aman­da.ro­das@gru­po­cer­ca.com

Lue­go de per­ma­ne­cer sie­te años al fren­te de Erics­son, Hans Vest­berg re­nun­ció en ju­lio pa­sa­do. Cues­tio­na­mien­tos so­bre sus ha­bi­li­da­des de li­de­raz­go, pe­ro so­bre­to­do los ma­los re­sul­ta­dos de la com­pa­ñía, cu­yas ven­tas ca­ye­ron 11% al pri­mer se­mes­tre de 2016, ex­pli­ca­ron su de­ci­sión. Al mo­men­to de su re­ti­ro, tras una ca­rre­ra de 28 años, en la em­pre­sa de tec­no­lo­gía, Vest­berg re­co­no­ció que “a me­di­da que la in­dus­tria en­tra en nueva fa­se… es mo­men­to de un nue­vo CEO pa­ra in­ter­ve­nir y con­ti­nuar con el tra­ba­jo que ga­ran­ti­ce el li­de­raz­go de Erics­son”. La re­nun­cia de un lí­der que no lo­gró cum­plir las ex­pec­ta­ti­vas, es ca­da vez más fre­cuen­te, y da­das las pro­fun­das trans­for­ma­cio­nes que se ad­vier­ten en los pró­xi­mos tres años, es de es­pe­rar que más nom­bres se su­men a la lis­ta de los caí­dos. En un ejer­ci­cio pa­ra pro­yec­tar las com­pe­ten­cias in­dis­pen­sa­bles del CEO del fu­tu­ro, el Co­mi­té Har­vard- IESE re­co­no­ció que quie­nes se en­cuen­tren en es­te pues­to en 2025, de­be­rán en­fren­tar desafíos co­mo: la dis­rup­ción di­gi­tal, la glo­ba­li­za­ción, la in­cer­ti­dum­bre geo­po­lí­ti­ca y la re­no­va­ción cons­tan­te de las ha­bi­li­da­des y co­no­ci­mien­tos. En esa mis­ma lí­nea ten­de­rán a cam­biar los re­que­ri­mien­tos pa­ra li­de­rar una com­pa­ñía.

Al res­pec­to, el es­tu­dio The Fu­tu­re of Jobs, pu­bli­ca­do por el Fo­ro Eco­nó­mi­co Mun­dial a ini­cio de es­te año, ad­vir­tió que en los pró­xi­mos cin­co años ca­pa­ci­da­des co­mo el pen­sa­mien­to crí­ti­co, la in­te­li­gen­cia emo­cio­nal, la crea­ti­vi­dad, la ca­pa­ci­dad de coor­di­nar con múl­ti­ples de­par­ta­men­tos, las re­la­cio­nes in­ter­per­so­na­les efec­ti­vas y la ca­pa­ci­dad de to­mar de­ci­sio­nes en mo­men­tos crí­ti­cos y de in­cer­ti­dum­bre, se­rán com­pe­ten­cias im­pres­cin­di­bles del di­rec­tor eje­cu­ti­vo.

¿Je­fe o lí­der?

Mar­co Pe­na­do, ge­ren­te de Man­po­wer­group pa­ra Gua­te­ma­la y El Sal­va­dor, re­co­no­ce que el CEO es quien de­be co­no­cer el en­torno, es­to im­pli­ca, es­tar al tan­to de nue­vos com­pe­ti­do­res, co­no­cer muy bien a sus clien­tes y el po­der de ne­go­cia­ción de sus pro­vee­do­res, ya que en­tre más co­no­cer muy bien a sus clien­tes. “En­tre más in­for­ma­ción ten­ga, ma­yor for­ta­le­za ten­drá su ad­mi­nis­tra­ción” ad­vier­te. Por su par­te, Ce­ci­lia de Gon­zá­lez, di­rec­to­ra de Fi­de­li­za­ción de la con­sul­to­ra Me­tas y Vi­sión, re­co­no­ce que es fun­da­men­tal que se man­ten­gan ac­tua­li­za­dos de lo que lo es­tá su­ce­dien­do en el mer­ca­do, y en las he­rra­mien­tas pro­fe­sio­na­les de ne­go­cio. Tam­bién, agre­ga, es esen­cial ar­mar un buen equi­po de tra­ba­jo y una es­tra­te­gia de ne­go­cio.

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