El ar­te de usar la cri­sis a fa­vor de la em­pre­sa

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La cri­sis eco­nó­mi­ca del 2008 gol­peó du­ro a la in­dus­tria au­to­mo­triz re­gio­nal y Gru­po Q lo sin­tió de fren­te. En al­gu­nos de los paí­ses don­de ope­ra la com­pa­ñía el mer­ca­do de vehícu­los se re­du­jo has­ta un 50%, al mis­mo tiem­po que los mer­ca­dos fi­nan­cie­ros se con­tra­je­ron, di­fi­cul­tan­do la ope­ra­ción de la em­pre­sa.

Pe­ro es­to no de­bi­li­tó al gru­po. Des­de su ofi­ci­na en San Sal­va­dor, Juan Fe­li­pe Sal­va­rre­ría, CEO de la com­pa­ñía, jun­to con su equi­po de con­fian­za, con­fie­san que no fue­ron años sen­ci­llos, pe­ro que la em­pre­sa ac­tuó rá­pi­do, re­es­truc­tu­ró la di­rec­ción y for­ta­le­ció el pa­tri­mo­nio de Gru­po Q y Cre­di Q. Es­tas ac­cio­nes alla­na­ron el ca­mino pa­ra co­se­char hoy un ni­vel de fac­tu­ra­ción de US$650 mi­llo­nes y la ven­ta de 24,000 uni­da­des de vehícu­los en los 5 paí­ses don­de ope­ran: Guatemala, El Sal­va­dor, Hon­du­ras, Ni­ca­ra­gua y Cos­ta Ri­ca.

Con una fac­tu­ra­ción US$50 mi­llo­nes su­pe­rior a la del 2015 y 4,000 au­tos más ven­di­dos, el CEO tie­ne los ar­gu­men­tos pa­ra ase­gu­rar que el 2016 fue un buen año, pe­ro esa tran­qui­li­dad ter­mi­na por con­ver­tir­se en ma­yo­res ex­pec­ta­ti­vas pa­ra el 2017, pro­yec­tan­do un cre­ci­mien­to de 3% en Cen­troa­mé­ri­ca. “Se­rá una me­ta ra­cio­nal por­que hay mu­cha in­cer­ti­dum­bre en los paí­ses”, ase­gu­ra con cau­te­la el CEO de la com­pa­ñía.

La es­tra­te­gia pa­ra con­se­guir es­ta me­ta se ar­ti­cu­la so­bre la in­no­va­ción y la di­ver­si­fi­ca­ción cons­tan­te, y es que los di­rec­ti­vos de Gru­po Q tie­nen una fi­lo­so­fía que les im­pi­de que­dar­se quie­tos es­pe­ran­do lo que el mer­ca­do va­ya a de­pa­rar­les. Em­pre­sa que

En 2016 Gru­po Q al­can­zó un ni­vel de fac­tu­ra­ción de US$650 mi­llo­nes y la ven­ta de 24,000 uni­da­des de vehícu­los

se duer­me, se la lle­va la co­rrien­te podrían de­cir.

Por eso el CEO es en­fá­ti­co en re­pe­tir que la em­pre­sa es­tá en cons­tan­te evo­lu­ción. “Lo úni­co se­gu­ro es el cam­bio. En los úl­ti­mos me­ses he­mos abier­to más de 12 pun­tos de ser­vi­cio y es­ta­mos en un pro­ce­so de re­no­va­ción de gran par­te de nues­tras sa­las de ven­tas y aten­ción al clien­te”, ase­gu­ra el di­rec­ti­vo des­de las ofi­ci­nas cen­tra­les del gru­po en el co­ra­zón de la ca­pi­tal sal­va­do­re­ña.

Lo an­te­rior se su­ma a un plan de in­ver­sión in­tra­rre­gio­nal. En Guatemala aca­ban de con­cluir la re­no­va­ción de tres su­cur­sa­les; mien­tras en Hon­du­ras abri­rán pron­to tres lo­ca­les, uno en Te­gu­ci­gal­pa, otro en San Pe­dro Su­la y uno más en el sur del país, aun­que el di­rec­ti­vo fue re­ce­lo­so a la ho­ra de pre­gun­tar por las fe­chas.

En Ni­ca­ra­gua por su par­te, Gru­po Q inau­gu­ró re­cien­te­men­te la nue­va ca­sa ma­triz en una de las me­jo­res zo­nas de Ma­na­gua y abrió tres su­cur­sa­les más: una en la ca­pi­tal y dos en el in­te­rior del país.

Cos­ta Ri­ca tam­bién tu­vo su in­ver­sión. Cua­tro su­cur­sa­les adi­cio­na­les fue­ron inau­gu­ra­das en City Mall, Gua­pi­les, Cu­rri­da­bat y Pé­rez Ze­le­dón.

La ima­gen de la or­ga­ni­za­ción an­te pro­vee­do­res y acree­do­res ayu­dó en gran me­di­da a re­ci­bir ese vo­to de con­fian­za que se ne­ce­si­ta­ba pa­ra sa­lir de la cri­sis

En El Sal­va­dor di­jo que se es­tán re­no­van­do los pun­tos de aten­ción al clien­te, y es­pe­ran se­guir con esa di­ná­mi­ca en los de­par­ta­men­tos de San Mi­guel y San­ta Ana has­ta el 2017.

Pa­ra Sa­la­ve­rría lo an­te­rior obe­de­ce a un te­ma de adap­ta­ción y vi­sión fu­tu­ris­ta. “Los cam­bios so­cio­ló­gi­cos y tec­no­ló­gi­cos de los úl­ti­mos años han ge­ne­ra­do nue­vas for­mas de ver las mar­cas y el mun­do de los ne­go­cios en ge­ne­ral en to­das las in­dus­trias. Nos es­for­za­mos por adap­tar nues­tra ofer­ta de pro­duc­tos y ser­vi­cios a las nue­vas ne­ce­si­da­des que es­tos tiem­pos de­man­dan”, di­ce el lí­der de una em­pre­sa con 60 pun­tos de ser­vi­cio, 10 mar­cas de vehícu­los y 2,400 co­la­bo­ra­do­res en Cen­troa­mé­ri­ca.

Un equi­po que avan­za a to­da ve­lo­ci­dad

Las in­sig­nias de Hyundai, Nis­san, Isu­zu y Che­vro­let, en­tre otras, des­ta­can en sus con­ce­sio­na­rios en los cin­co paí­ses don­de ope­ra. En to­tal, Gru­po Q ma­ne­ja 10 mar­cas de vehícu­los y ocho de pro­duc­tos au­to­mo­tri­ces.

Aten­der es­te mer­ca­do re­gio­nal es al mis­mo tiem­po un desafío y una ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va, so­bre to­do en los tiem­pos de la cri­sis, sin em­bar­go el CEO ase­gu­ra te­ner un equi­po to­do te­rreno pa­ra con­quis­tar am­bos as­pec­tos, mien­tras se­ña­la a su gru­po de tra­ba­ja­do­res que lo acom­pa­ña en una sa­la de reunio­nes de la tien­da Pors­che.

Aun­que hoy el ne­go­cio avan­za só­li­do y con pro­yec­cio­nes po­si­ti­vas pa­ra el 2017, las con­di­cio­nes de los úl­ti­mos 8 años han si­do desafian­tes, se­gún acep­tan los mis­mos di­rec­ti­vos de la em­pre­sa. De acuer­do a Car­los En­ri­que Qui­rós, vi­ce­pre­si­den­te co­mer­cial del gru­po, la em­pre­sa en­fren­tó re­tos co­mo­la prohi­bi­ción de im­por­ta­ción de vehícu­los por par­te de al­gu­nos go­bier­nos, la ines­ta­bi­li­dad po­lí­ti­ca y los cam­bios en las le­gis­la­cio­nes, que mo­di­fi­ca­ron las re­glas del jue­go pa­ra la in­dus­tria.

De un lí­der se aprende mu­cho de su vi­sión re­ta­do­ra y de su ca­pa­ci­dad pa­ra iden­ti­fi­car el po­ten­cial del ne­go­cio au­to­mo­triz en la re­gión cen­troa­me­ri­ca­na

Lo an­te­rior ge­ne­ró enor­mes pre­sio­nes pa­ra la re­duc­ción de in­ven­ta­rios, así co­mo ajus­tar los ni­ve­les de gas­tos ope­ra­ti­vos a una nue­va reali­dad de mer­ca­do, su­ma Federico Qui­rós, vi­ce­pre­si­den­te de Ope­ra­cio­nes.

El contexto desafian­te lle­vó a la com­pa­ñía a im­ple­men­tar una nue­va es­tra­te­gia en 2010 pa­ra iden­ti­fi­car las uni­da­des de ne­go­cio que ge­ne­ra­ban ma­yor va­lor y po­ten­cia­li­zar­las aún más. Federico Qui­rós se­ña­la que en ese mo­men­to se re­qui­rió de mu­cha fle­xi­bi­li­dad de par­te de los acree­do­res y más apo­yo de los fa­bri­can­tes.

“La ima­gen de la or­ga­ni­za­ción an­te pro­vee­do­res y acree­do­res ayu­dó en gran me­di­da a re­ci­bir ese vo­to de con­fian­za que se ne­ce­si­ta­ba pa­ra sa­lir de la cri­sis. El apo­yo de los so­cios fue tam­bién fun­da­men­tal”, acepta el vi­ce­pre­si­den­te de Ope­ra­cio­nes.

El equi­po de li­de­raz­go lo com­ple­tan 5 per­so­nas más, quie­nes di­ri­gen as­pec­tos vi­ta­les pa­ra una ope­ra­ción exi­to­sa. A Sa­la­ve­rría y los her­ma­nos Qui­rós se su­man Ro­nald Mon­te­rro­sa, di­rec­tor de Talento Hu­mano; Ro­dol­fo Jop­per, vi­ce­pre­si­den­te Co­mer­cial y de Ser­vi­cio; Ro­ber­to Ore­lla­na, pre­si­den­te de la Jun­ta Di­rec­ti­va de Cre­di Q y ase­sor fi­nan­cie­ro de Gru­po Q; Mario Lach­ner, vi­ce­pre­si­den­te Co­mer­cial pa­ra Hyundai, Isu­zu y Che­vro­let; y Ma­ría Ivet­te de Ra­mí­rez, di­rec­to­ra de Fi­nan­zas Re­gio­nal.

ENERO - FE­BRE­RO 2017

Sa­la­ve­rría ase­gu­ra que to­dos ellos han con­tri­bui­do a los re­sul­ta­dos y cre­ci­mien­to del Gru­po, que se tra­du­cen en avan­ce e im­pul­so en te­mas de ser­vi­cio y ex­pe­rien­cia del clien­te. Tam­bién re­cal­ca en que par­te del éxi­to es una fi­lo­so­fía de tra­ba­jo don­de “nos di­ver­ti­mos tra­ba­jan­do o tra­ba­ja­mos di­vir­tién­do­nos, es­to ha­ce del tra­ba­jo ameno y que nos gus­te más”.

En la dis­cu­sión, el equi­po di­rec­ti­vo de Gru­po Q coin­ci­de en que pa­ra con­cre­tar el éxi­to de la em­pre­sa y for­ta­le­cer el ne­go­cio es ne­ce­sa­ria una vi­sión cla­ra y una co­mu­ni­ca­ción flui­da con ca­da miem­bro de la or­ga­ni­za­ción, pues “ca­da uno es cla­ve pa­ra al­can­zar­la”.

Aquí, De Ra­mí­rez in­sis­te en el pe­so que ha te­ni­do la vi­sión del CEO en el es­que­ma de cam­bio es­truc­tu­ral del ne­go­cio. “De un lí­der se aprende mu­cho de su vi­sión re­ta­do­ra y de su ca­pa­ci­dad pa­ra iden­ti­fi­car el po­ten­cial del ne­go­cio au­to­mo­triz en la re­gión cen­troa­me­ri­ca­na; así co­mo la ca­pa­ci­dad de to­mar ries­gos pa­ra lo­grar el de­sa­rro­llo del mis­mo y su cre­ci­mien­to. Una de sus ma­yo­res cua­li­da­des es la ca­pa­ci­dad de ne­go­cia­ción que tie­ne, de ma­ne­ra que se dé un ga­nar y ga­nar en ca­da ne­go­cia­ción”, agre­ga.

Los tres ca­mi­nos del ma­ña­na

A ocho años de la cri­sis, Gru­po Q tie­ne cla­ro el nor­te que de­be se­guir pa­ra im­pul­sar el ne­go­cio y Cen­troa­mé­ri­ca es la pie­za cla­ve

El es­ti­lo de li­de­raz­go del CEO es en­vol­ven­te, siem­pre bus­ca la to­ma de de­ci­sio­nes prác­ti­cas y efec­ti­vas pe­ro con­sen­sua­das

pa­ra es­to. Se­gún se­ña­la Kop­per, vi­ce­pre­si­den­te Co­mer­cial y de Ser­vi­cio, en la re­gión aún tie­nen mu­cho es­pa­cio don­de cre­cer y ex­pan­dir sus ope­ra­cio­nes a ne­go­cios re­la­cio­na­dos al sec­tor au­to­mo­triz, “sin per­der el en­fo­que de nues­tro ne­go­cio prin­ci­pal que es el ser­vi­cio, la ven­ta de au­tos y el fi­nan­cia­mien­to”

Por otro la­do, De Ra­mí­rez, Di­rec­to­ra de Fi­nan­zas Re­gio­nal, enu­me­ra que ter­mi­nar de con­so­li­dar­se en to­dos los paí­ses de la re­gión, en­fo­car el 100% la ex­pe­rien­cia y ser­vi­cio al clien­te de Gru­po Q y man­te­ner una es­tra­te­gia y vi­sión con­ti­nua de cam­bio y cre­ci­mien­to, se­rán los tres ca­mi­nos que la em­pre­sa ha mar­ca­do pa­ra los pró­xi­mos años.

“El Gru­po y sus mar­cas bus­can cre­cer y con­ti­nuar con­so­li­dán­do­se en la re­gión. Te­ne­mos va­rios pro­yec­tos de de­sa­rro­llo de pun­tos de ven­tas, de aten­ción a clien­tes y otros pro­yec­tos que bus­can me­jo­rar ex­pe­rien­cia de nues­tros con­su­mi­do­res. En­tre ellos; nue­vas su­cur­sa­les, ex­pan­sión de CREDIQ y cre­cer en mer­ca­dos don­de aún ve­mos opor­tu­ni­da­des de de­sa­rro­llo”, agre­ga Qui­rós.

Pa­ra ello, la co­mu­ni­ca­ción a puer­tas abier­tas es cla­ra y con­cre­ta.

“Exis­te una gran aper­tu­ra a es­cu­char y con­si­de­rar opi­nio­nes lo cual ha­ce que los cam­bios o ac­cio­nes que se eje­cu­ten sean de co­mún acuer­do y es­to ayu­da no­ta­ble­men­te a que la di­rec­ción del gru­po sea en un so­lo sen­ti­do. El es­ti­lo de li­de­raz­go del CEO es en­vol­ven­te, siem­pre bus­ca la to­ma de de­ci­sio­nes prác­ti­cas y efec­ti­vas pe­ro con­sen­sua­das”, ar­gu­men­ta Gui­ller­mo Re­yes Ace­ve­do, vi­ce­pre­si­den­cia de Cus­to­mer Ex­pe­rien­ce y Stra­tegy Ma­na­ge­ment.

Así es co­mo Gru­po Q es­tá lo­gran­do en la re­gión los ni­ve­les de ven­ta y uti­li­dad ma­yo­res de su his­to­ria. En el ca­so de Cre­di Q , lo­gró al­can­zar una car­te­ra de cré­di­to de US$ 500 mi­llo­nes a ni­vel re­gio­nal, lo que sig­ni­fi­ca cua­tro ve­ces más que el sal­do a di­ciem­bre de 2010, ma­ni­fes­tó Mi­lla.

Ha­blar de star­tups tec­no­ló­gi­cas sue­na a dis­rup­ción y em­pren­di­mien­to, tan­to que po­dría con­si­de­rar­las co­mo las ube­ri­za­do­ras de la in­dus­tria, si ade­más se las ve jun­to con lo que ha­cen los pro­vee­do­res tra­di­cio­na­les.

Y no es pa­ra me­nos, el tó­rri­do alec­cio­na­mien­to que dio Uber a uno de los mo­de­los de ne­go­cios más an­ti­guos del pla­ne­ta, los ta­xis. Ade­más le ha­ce os­ten­tar el pri­me­ro de los 10 lu­ga­res en un ran­king de la con­sul­to­ra Sta­tis­ta, la cual per­mi­te equi­pa­ra­ción de las star­tups co­mo dis­rup­ti­vas en los mo­de­los tra­di­cio­na­les de ser­vi­cios, pro­duc­tos y ne­go­cios de tec­no­lo­gía en Amé­ri­ca Cen­tral y Re­pú­bli­ca Do­mi­ni­ca­na.

Has­ta agos­to pa­sa­do, Uber es­ta­ba va­lua­da en US$68,000 mi­llo­nes por par­te de las fir­mas de ca­pi­tal de in­ver­sión. De­trás de ella es­ta­ban Xiao­mi, Di­di Chu Xing y Airbnb.

Los ne­go­cios emer­gen­tes -al igual que Uber en sus ini­cios- ya mar­ca­ron su pun­to de par­ti­da pa­ra co­lo­car­se en la in­dus­tria, en es­pe­cial los de tec­no­lo­gía se­gún la re­vis­ta Cio.com, ya que quie­ren con­so­li­dar­se fren­te a los com­pe­ti­do­res tra­di­cio­na­les y pa­ra ello se va­len de una apues­ta de desa­rro­llos y so­lu­cio­nes a la me­di­da.

Esa ne­ce­si­dad de co­lo­ca­ción es­tá ocu­rrien­do en Amé­ri­ca Cen­tral, en par­te por la ju­ven­tud y vi­ta­li­dad de quie­nes es­tán de­trás de los ne­go­cios emer­gen­tes, ade­más por la in­clu­sión de al­gu­nas em­pre­sas de IT con­so­li­da­das que han en­con­tra­do en las star­tups un ho­mó­lo­go pa­ra dar res­pues­tas a la me­di­da a las em­pre­sas de dis­tin­tos ta­ma­ños, una tác­ti­ca fun­cio­nal en una re­gión muy fér­til pa­ra las po­si­bi­li­da­des de ne­go­cios.

Por ejem­plo, pa­ra Ser­gio Gu­tié­rrez, CEO de IT GAP Con­trol, en Pa­na­má, las star­tups son un com­ple­men­to en la pres­ta­ción de sus ser­vi­cios y no un com­pe­ti­dor en sí mis­mo por el cual ha­ya que des­ve­lar­se. “Soy un fiel cre­yen­te de las star­tups. Aun­que me apo­yo en los gran­des, no de­jo de usar­las”, ase­gu­ró Gu­tié­rrez.

Di­cha em­pre­sa se ba­sa en la ló­gi­ca de que no siem­pre se ne­ce­si­ta un Fe­rra­ri pa­ra ir al su­per­mer­ca­do, es de­cir que la ven­ta­ja de los ne­go­cios

Los ven­dors tra­di­cio­na­les ven a las star­tups co­mo un fran­co com­pe­ti­dor, si no lo ha­cen de­be­rían ha­cer­lo, si no los van a so­bre­pa­sar

emer­gen­tes es ofre­cer ser­vi­cios uni­per­so­na­les y eso sir­ve pa­ra com­ple­tar las ne­ce­si­da­des de los CIO, pues­to que no siem­pre tie­nen que ser so­lu­cio­nes de al­ta tec­no­lo­gía. Pe­ro so­bre to­do, Gu­tié­rrez cree en que la unión ha­ce la fuer­za.

Sin em­bar­go, no bas­ta con ser dis­pli­cen­te con los de­más com­pe­ti­do­res y me­nos con los de me­nor per­so­nal, que bus­can una por­ción del pas­tel de IT en el ist­mo, por­que ca­da co­sa es­tá en su lu­gar.

Di­cho de otra ma­ne­ra, al­gu­nas de las em­pre­sas con más de cin­co años con­sul­ta­das di­je­ron que se alia­ron con gran­des pro­vee­do­res, ad­qui­rie­ron cer­ti­fi­ca­cio­nes pa­ra es­tar en la pa­les­tra y de­di­can tiem­po pa­ra con­so­li­dar la re­la­ción con los clien­tes pa­ra so­bre­sa­lir en el seg­men­to al que per­te­ne­cen.

A pe­sar de to­do eso e in­clu­so con la cre­cien­te dis­cu­sión del te­ma de las star­tups, Amé­ri­ca Cen­tral y Re­pú­bli­ca Do­mi­ni­ca­na aún es­tán en su gé­ne­sis de tal for­ma que, por aho­ra, no se les pue­de con­si­de­rar co­mo una cu­na de star­tups.

Adrián Gar­cía, so­cio fun­da­dor de Ca­rao Ven­tu­res, em­pre­sa que in­vier­te en star­tups, con­si­de­ró que la re­gión no tie­ne la ca­pa­ci­dad de ser equi­pa­ra­da con lo que pa­sa en otras re­gio­nes, co­mo Amé­ri­ca del Nor­te, pe­ro tie­ne atri­bu­tos con gran­des po­ten­cia­les.

“¿Cu­na de star­tups? ¿Com­pa­ra­do con qué? Si se com­pa­ra a Cen­troa­mé­ri­ca con el Ca­ri­be, sí; pe­ro con Si­lli­con Va­lley, no; aun­que la re­gión tie­ne la ca­pa­ci­dad pa­ra con­ver­tir­se en un hub de de­sa­rro­llo uti­li­zan­do las ca­pa­ci­da­des que te­ne­mos”, afir­mó Gar­cía.

En la úl­ti­ma dé­ca­da, Ca­rao Ven­tu­res ha in­ver­ti­do y tra­ba­ja­do con star­tups de eta­pa tem­pra­na ra­di­ca­das en Amé­ri­ca La­ti­na y Es­ta­dos Uni­dos, un país que con­cen­tra a gran par­te de la diás­po­ra

gua­te­mal­te­ca, sal­va­do­re­ña y hon­du­re­ña que tie­ne el po­ten­cial pa­ra vol­car su ca­pa­ci­dad in­ven­ti­va y de eje­cu­ción pa­ra dis­pa­rar el cre­ci­mien­to de las star­tups de la re­gión.

Ini­cia­ti­va, fi­nan­cia­mien­to y co­no­ci­mien­to

Des­de la óp­ti­ca de Adrián Gar­cía, la cla­ve pa­ra que una star­tup de IT pros­pe­re y se man­ten­ga en el tiem­po, in­de­pen­dien­te­men­te de si pro­vee so­lu­cio­nes de hard­wa­re o soft­wa­re, es ser crea­ti­vo y te­ner el apa­lan­ca­mien­to eco­nó­mi­co que ca­rac­te­ri­za a las trans­na­cio­na­les que tie­nen ofi ci­nas en Amé­ri­ca Cen­tral. Sin em­bar­go, di­jo que la gran ven­ta­ja de los ne­go­cios emer­gen­tes ra­di­ca en su in­ven­ti­va ya que a di­fe­ren­cia de las gran­des mar­cas -que so­lo tie­nen re­pre­sen­ta­ción en la re­gión- la crea­ti­vi­dad y ne­ce­si­dad de re­sol­ver sus pro­pias ne­ce­si­da­des es lo que los ha­ce pun­tear en es­ta ca­rre­ra.

La gran ven­ta­ja de las star­tups cen­troa­me­ri­ca­nas es que co­no­cen el mer­ca­do, al­go que na­die, des­de le­jos, po­drá ver.

Cuan­do las com­pa­ñías cre­cen no pue­den cui­dar de to­do, lo cual de­ja opor­tu­ni­da­des pa­ra li­diar con pro­ble­mas pe­que­ños, ase­gu­ró Marc Ran­dolph, co­fun­da­dor de Net­flix.

“El éxi­to en pro­ble­mas pe­que­ños con­lle­va a pro­ble­mas me­dia­nos y a pro­ble­mas gran­des, es de­cir a una su­ce­sión de éxi­tos”, di­jo en una en­tre­vis­ta con la re­vis­ta IT NOW.

Aun­que no tie­ne un pleno co­no­ci­mien­to de qué es­tá ocu­rrien­do en ne­go­cios emer­gen­tes en Amé­ri­ca Cen­tral, Ran­dolph se des­pla­za por la ma­yor par­te de Amé­ri­ca La­ti­na y con­si­de­ró que exis­te una pa­sión in­ten­sa en el em­pren­de­du­ris­mo tec­no­ló­gi­co des­de Mé­xi­co has­ta la Pa­ta­go­nia.

“Las per­so­nas quie­ren ha­cer sus pro­pios desa­rro­llos pa­ra dar res­pues­ta a sus ne­ce­si­da­des. Se ha vuel­to al­go de ten­den­cia. Los jó­ve­nes es­tán ex­pues­tos al mis­mo men­sa­je. En Es­ta­dos Uni­dos, por ejem­plo, la re­fle­xión es ‘¿dón­de en­ca­jo?’, pe­ro aquí es­tán to­tal­men­te abier­tos. Ellos (los em­pren­de­do­res jó­ve­nes) tie­nen cien­tos de co­sas que no es­tán crea­das y pro­ble­mas que no han si­do re­suel­tos”, agre­gó Ran­dolph.

Uno de esos ejem­plos es el ca­so de Dé­ci­ma ERP, una star­tup sal­va­do­re­ña que creó Mario Ga­lle­gos ha­ce dos años y que des­de 2015 se em­plea en una de los cen­tros de es­tu­dio su­pe­rio­res pri­va­dos más pres­ti­gio­sos del país: la Uni­ver­si­dad Jo­sé Si­meón Ca­ñas (UCA).

Ga­lle­gos la­bo­ra­ba co­mo pro­gra­ma­dor en la UCA, co­no­cía las ne­ce­si­da­des del área de con­ta­bi­li­dad y te­nía la idea de im­ple­men­tar una so­lu­ción tec­no­ló­gi­ca que fa­ci­li­ta­rá en ese de­par­ta­men­to el ma­ne­jo fi­nan­cie­ro con pro­gra­mas de có­di­go abier­to y de li­cen­cia li­bre. Des­de enero del 2016, Dé­ci­ma ERP se uti­li­za en esa área y ade­más es una he­rra­mien­ta pa­ra el pro­ce­so de apren­di­za­je en los te­mas de con­ta­bi­li­dad.

“El pri­mer fac­tor di­fe­ren­cia­dor es que Dé­ci­ma ERP es­tá pen­sa­do pa­ra paí­ses en de­sa­rro­llo. Una em­pre­sa pe­que­ña o me­dia­na que desee un ERP ha­lla sis­te­mas ro­bus­tos pen­sa­dos pa­ra paí­ses desa­rro­lla­dos y se les com­pli­ca adap­tar­los. Es­ta­mos bus­can­do un pre­cio com­pe­ti­ti­vo por­que, aun­que esos sis­te­mas son bue­nos, son ca­ros y las ta­ri­fas son pa­ra gran­des em­pre­sas; al ofre­cer­les so­lo lo que ne­ce­si­tan, el pre­cio es com­pe­ti­ti­vo”, hi­zo ver fren­te a los pro­duc­tos que pro­veen las gran­des mar­cas.

Aun­que la uni­ver­si­dad je­sui­ta tie­ne pre­sen­cia en otros tres paí­ses de la re­gión, los al­can­ces de Dé­ci­ma ERP de­ben ha­cer fren­te a la es­tra­te­gia ro­bus­ta de em­pre­sas con­so­li­da­das co­mo Softland, que pa­ra di­fe­ren­ciar­se de los ne­go­cios emer­gen­tes re­cu­rren a la di­ver­si­dad de so­lu­cio­nes, cer­ti­fi­ca­cio­nes, con­sul­to­res y ca­mi­nan de la ma­nos de las ten­den­cias, co­mo la mo­vi­li­dad.

“El road­map de nues­tros pro­duc­tos siem­pre es­tá en­fo­ca­do en las ne­ce­si­da­des de los clien­tes de los di­fe­ren­tes mer­ca­dos, nues­tro com­pro­mi­so es te­ner un al­to ni­vel de lo­ca­li­za­ción en los mer­ca­dos que aten­de­mos”, di­jo Luis Ca­ba­lle­ro, di­rec­tor ge­ne­ral de Gru­po Softland pa­ra Cen­troa­mé­ri­ca Nor­te.

El ERP de Softland so­por­ta ba­ses de da­tos SQL y Ora­cle, cuen­ta con cer­ti­fi­ca­cio­nes pa­ra Win­dows y cer­ti­fi ca­cio­nes de se­gu­ri­dad pa­ra el es­que­ma de nu­be. A ello se su­ma la es­ca­la­bi­li­dad pa­ra la ges­tión em­pre­sa­rial, pre­vio pro­ce­so de aná­li­sis y diag­nós­ti­co pa­ra ofre­cer una so­lu­ción a la me­di­da.

“Es­ta­mos tra­ba­jan­do pa­ra que nues­tra so­lu­ción cuen­te con más apli­ca­cio­nes mó­vi­les, for­ta­le­cien­do ade­más fun­cio­na­li­da­des ver­ti­ca­les en la ges­tión de la pro­duc­ción y ma­ne­jo de pro­yec­tos”, re­sal­tó.

Pe­ro tal co­mo lo men­cio­nó el so­cio fun­da­dor de Ca­rao, Adrián Gar­cía, una par­te del éxi­to de los ne­go­cios des­can­sa en el fi­nan­cia­mien­to pa­ra man­te­ner la cuo­ta en el mer­ca­do de IT que ca­da vez arro­ja ne­go­cios emer­gen­tes.

Por ejem­plo, Ti­go Bu­si­ness apues­ta por la in­ten­sa di­vul­ga­ción B2B de so­lu­cio­nes que in­te­gran to­das las ne­ce­si­da­des de los CIO, la

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El fac­tor di­fe­ren­cial es­tá apos­ta­do y pro­me­ti­do en la con­sul­to­ría, co­la­bo­ra­do­res ca­pa­ci­ta­dos, a la van­guar­dia de las téc­ni­cas y for­mas de en­ca­rar los pro­yec­tos de soft­wa­re

ac­tua­li­za­ción de su in­fra­es­truc­tu­ra y el se­gui­mien­to de las me­jo­res prác­ti­cas del mer­ca­do y los es­tán­da­res in­ter­na­cio­na­les, en­tre otros as­pec­tos.

“Nues­tros ar­qui­tec­tos de nu­be se con­vier­ten en ase­so­res con­fia­bles pa­ra nues­tros clien­tes me­dian­te un ejer­ci­cio de pre­ven­ta y ven­ta con­sul­ti­va, apo­ya­do en un gran es­que­ma de ser­vi­cio post­ven­ta en nues­tro NOC 7X24 de uso ex­clu­si­vo de nues­tros clien­tes en Ti­go Cloud”, afir­mó Luis To­rres, ge­ren­te re­gio­nal de ser­vi­cios en la nu­be.

Su­bién­do­se a la ola re­vo­lu­cio­na­ria

Un ejem­plo de ello es Sa­les­for­ce, la cual na­ció ha­ce 17 años co­mo una star­tup que bus­ca­ba sim­pli­fi­car los sis­te­mas de IT cor­po­ra­ti­vos por me­dio de una pla­ta­for­ma en lí­nea y de pa­so que ge­ne­ra­rá una re­vo­lu­ción tec­no­ló­gi­ca.

A pe­sar del tiem­po trans­cu­rri­do, de ha­ber­se cons­ti­tui­do en la cuar­ta em­pre­sa glo­bal, de fac­tu­rar US$8,000 mi­llo­nes y de con­tar con una pla­na de 22,000 fun­cio­na­rios, Sa­les­for­ce si­gue sien­do una star­tup, al me­nos en su vi­sión in­ter­na pa­ra se­guir sien­do com­pe­ti­ti­vos en el mer­ca­do de los gran­des.

Sin em­bar­go, los tiem­pos ac­tua­les son por com­ple­to di­fe­ren­tes en la ma­ne­ra de ha­cer ne­go­cios, da­do que el ac­ce­so a la in­for­ma­ción en lí­nea ha­ce que tan­to los ofe­ren­tes de pro­duc­tos y ser­vi­cios de IT co­mo quie­nes los ad­quie­ren es­tán más al tan­to de qué ele­gir an­te una u otra so­lu­ción que se ade­cue a los pre­su­pues­tos li­mi­ta­dos con los que con­vi­ven CIO.

“Es­ta­mos vi­vien­do en la era del clien­te que tie­ne el po­der y co­no­ci­mien­to, la em­pre­sa es el clien­te. Se pue­de co­no­cer có­mo ma­ne­jar­lo, quién es, si ten­go la in­for­ma- ción del clien­te, cuán­tas ve­ces me ha lla­ma­do, có­mo cam­biar la es­tra­te­gia y si se en­fo­ca en CRM. Hoy es la opor­tu­ni­dad del CRM pa­ra to­das las em­pre­sas”, se­ña­ló Da­niel Hoe, ge­ren­te de mer­ca­deo en Sa­les­for­ce pa­ra Amé­ri­ca La­ti­na.

La em­pre­sa ha brin­da­do acom­pa­ña­mien­to al Ban­co Pro­mé­ri­ca de Cos­ta Ri­ca con pro­duc­tos co­mo CRM1, y al Gru­po Fi­coh­sa, en Hon­du­ras, co­mo apo­yo en las ven­tas di­rec­tas y te­le­fó­ni­cas de tar­je­tas de cré­di­to con Sa­les­for­ce1.

Pa­ra con­so­li­dar­se y se­guir sien­do una star­tup -al me­nos de for­ma re­tó­ri­ca-, los ne­go­cios emer­gen­tes, co­mo lo fue Sa­les­for­ce ha­ce 17 años, de­ben su­bir­se a la ola tec­no­ló­gi­ca que es­tá mar­can­do el mo­men­to.

Por ejem­plo, en la ac­tua­li­dad, la em­pre­sa que fun­dó Marc Be­nioff, lo ha­ce con la ola de in­te­li­gen­cia ar­ti­fi cial pa­ra sus pro­duc­tos, y mien­tras las re­gio­nes co­mo Amé­ri­ca Cen­tral ape­nas es­tán me­di­tan­do en cuál su­bir­se (mo­vi­li­dad o re­des so­cia­les, por ejem­plo).

“En 2014, cuan­do la mo­vi­li­dad era un te­ma crí­ti­co, im­ple­men­ta­mos una apli­ca­ción mó­vil pa­ra que el CRM y el pro­duc­to del clien­te es­tu­vie­ran dis­po­ni­bles en sus smartp­ho­nes, sin up­gra­des y sin una con­sul­to­ría. El vier­nes por la no­che po­día te­ner una ver­sión y el sá­ba­do por la ma­ña­na, la más re­cien­te. Hi­ci­mos una ac­tua­li­za­cion de ver­sion ha­ce un año me­dio”, in­di­có Hoe.

Al igual que Sa­les­for­ce, que co­men­zó a acu­ñar el tér­mino de nu­be compu­tacio­nal en el si­glo pa­sa­do, en Guatemala, Med­mi­go bus­ca dar hoy una res­pues­ta a las ne­ce­si­da­des tan­to de los usua­rios co­mo los pro­vee­do­res de ser­vi­cios mé­di­cos ba­sa­dos en la bús­que­da pre­ci­sa de los pro­fe­sio­na­les por me­dio de la tec­no­lo­gía.

es­tá apos­ta­do y pro­me­ti­do en la con­sul­to­ría, co­la­bo­ra­do­res ca­pa­ci­ta­dos, a la van­guar­dia de las téc­ni­cas y for­mas de en­ca­rar los pro­yec­tos de soft­wa­re, ya que el mer­ca­do ha va­ria­do mu­cho des­de ha­ce cin­co años. Apos­tan­do a con­tar con me­ca­nis­mos que ava­len la ca­li­dad del ser­vi­cio, co­mo las cer­ti­fi­ca­cio­nes y en­fo­ca­dos en el clien­te, eso te di­fe­ren­cia”, di­jo De­nar­di.

Así, por ejem­plo, Ar­gen­tum ha con­cre­ta­do la im­ple­men­ta­ción de sus pro­ce­sos de ges­tión con la su­ma va­rios as­pec­tos: un ci­clo de vi­da de desa­rro­llos de soft­wa­re pa­ra re­du­cir los tiem­pos, me­jo­rar la ca­li­dad, im­ple­men­tar téc­ni­cas de prue­bas, re­gre­sión al clien­te, cons­truc­ción de soft­wa­re y au­men­tar la sa­tis­fac­ción in­ter­na pa­ra quie­nes lo con­su­men, con al­go de De­vops pa­ra ate­rri­zar el despliegue a las áreas pro­duc­ti­vas y desa­rro­llos ági­les.

Res­pec­to de su­mas, un gru­po de jó­ve­nes pa­na­me­ños es­tá pro­mo­vien­do un de­sa­rro­llo a par­tir de mo­de­los nu­mé­ri­cos que se ba­san en un al­go­rit­mo que si­mu­la la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial pa­ra dar res­pues­ta a cual­quier ne­ce­si­dad de cap­ta­ción e in­ter­pre­ta­ción de da­tos.

Co­mo lo es One Se­cond Sol­ver, una pla­ta­for­ma que ya se apli­ca en em­pre­sas pri­va­das de Pa­na­má que ve te­mas de trán­si­to vehi­cu­lar y tie­ne su ba­se en Ja­va. Y así co­mo tie­ne la ca­pa­ci­dad de dar res­pues­tas a te­mas re­la­cio­na­dos con el In­ter­net de las co­sas, en­tre­ga in­for­ma­ción de for­ma ve­loz in­clu­so pa­ra ecua­cio­nes li­nea­les.

“Sir­ve en la vi­da real, pue­de ge­ne­rar he­rra­mien­tas de apo­yo y to­mar me­nos tiem­po pa­ra rea­li­zar pro­ce­sa­mien­to de da­tos”, ex­pli­ca­ron Juan Gi­rón y Fe­li­pe Chen, fun­da­do­res de la em­pre­sa.

One Se­cond Sol­ver, lan­za­do en 2014, sim­ple­men­te re­suel­ve pro­ble­mas ma­te­má­ti­cos des­de

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una su­ma has­ta una ecua­ción di­fe­ren­cial, na­ció pa­ra el ám­bi­to aca­dé­mi­co y dio al sal­to co­mo una so­lu­ción de IT pa­ra ne­ce­si­da­des co­mo la cir­cu­la­ción vial en las ciu­da­des.

“No so­mos una cal­cu­la­do­ra, so­mos un soft­wa­re que da so­lu­cio­nes, un len­gua­je ma­te­má­ti­co si­mi­lar a un mo­tor de bús­que­da. Una so­lu­ción que es la pri­me­ra en el mun­do de ha­bla his­pa­na con mi­ras a lle­var­la al idio­ma in­glés”, agre­ga­ron.

En ese áni­mo de en­con­trar una por­ción del pas­tel de IT en la re­gión, los desa­rro­llos lo­ca­les si bien no bus­can com­pe­tir con las so­lu­cio­nes que han crea­do las trans­na­cio­na­les, sí se di­fe­ren­cian y son in­clu­si­vas pa­ra las au­dien­cias fue­ra de los sis­te­mas em­pre­sa­ria­les. Por ejem­plo, Soy Fri es un de­sa­rro­llo que fa­ci­li­ta las transac­cio­nes y ope­ra­cio­nes fi­nan­cie­ras y mo­ne­ta­rias.

“Nues­tra star­tup Fri se de­di­ca a lle­var ser­vi­cios fi­nan­cie­ros bá­si­cos a las per­so­nas que no es­tán ban­ca­ri­za­das o per­so­nas que por al­gún mo­ti­vo no quie­ren te­ner una re­la­ción o de­pen­den­cia di­rec­ta con las en­ti­da­des fi­nan­cie­ras”, ex­pli­có su CEO, Bo­ris Le­mus.

El mo­de­lo con­tem­pla la exen­ción del co­bro por transac­cio­nes en­tre usua­rios y pa­gos a co­mer­cios afi­lia­dos a la pla­ta­for­ma, tan­to el ám­bi­to for­mal co­mo el in­for­mal, con un cos­to que ron­da en­tre el 20% y 30% me­nos que los adi­cio­na­les que ma­ne­jan las em­pre­sas.

“Nues­tro di­fe­ren­cial más gran­de es que Fri no es so­la­men­te un aplicativo de pa­gos y trans­fe­ren­cias más sino que, en alian­za con las en­ti­da­des fi­nan­cie­ras, un usua­rio pue­de re­pli­car den­tro de Fri to­dos los pro­duc­tos y ser­vi­cios que tie­ne den­tro de la en­ti­dad mis­ma”, ahon­dó Le­mus.

Esas di­fe­ren­cia­cio­nes que ca­rac­te­ri­zan a los desa­rro­llos lo­ca­les los aven­ta­jan fren­te a los pro­vee­do­res tra­di­cio­na­les de­bi­do a que la ca­pa­ci­dad de crea­ción es ili­mi­ta­da y da res­pues­ta a las ne­ce­si­da­des pro­pias de los ne­go­cios en la re­gión, aun­que por aho­ra se tra­te de star­tups pe­que­ñas o me­dia­nas.

A de­cir de Ca­rao Ven­tu­re, los pro­duc­tos de soft­wa­re co­mo ser­vi­cio al­ter­nos a tra­di­cio­na­les, co­mo Si­de Beam -un ser­vi­cio de pre­sen­ta­cio­nes al­terno a Po­wer­point de de­sa­rro­llo cos­ta­rri­cen­se- es­tán des­mar­cán­do­se por cuen­ta pro­pia.

Sin im­por­tar el ta­ma­ño de la ne­ce­si­dad, en reali­dad, los CIO lo que bus­can es có­mo po­ner fin a sus pro­ble­mas y re­du­cir cos­tos. Y hay de to­do pa­ra que tan­to star­tups co­mo pro­vee­do­res con­so­li­da­dos com­pi­tan pa­ra ser con­tra­ta­dos. Por ejem­plo, las ciu­da­des cen­troa­me­ri­ca­nas no fue­ron con­ce­bi­das con una vi­sión de lar­go pla­zo y por in­creí­ble que pa­rez­ca, re­co­rrer diez cua­dras en ho­ra pi­co pue­de re­pre­sen­tar has­ta 45 mi­nu­tos.

A es­ta pro­ble­má­ti­ca se su­man as­pec­tos co­mo los mé­to­dos de pa­go, que en la ma­yo­ría de los ca­sos se ha­ce en efec­ti­vo. Sin em­bar­go, el cos­ta­rri­cen­se An­drey Fuen­tes fun­dó la star­tup Par­so pa­ra pa­gar con el smartp­ho­ne y ayu­dar a los go­bier­nos lo­ca­les a sa­car pro­ve­cho de la da­ta que es­te ser­vi­cio ge­ne­ra.

“Es al­go que so­lo se ve en Es­ta­dos Uni­dos o Eu­ro­pa, usa men­sa­jes de tex­to y má­qui­nas en las que se pa­ga, mien­tras que las em­pre­sas lo­ca­les uti­li­zan per­so­nas. Con Par­so, te­ne­mos in­for­ma­ción en tiem­po real so­bre los es­pa­cios dis­po­ni­bles pa­ra que las per­so­nas no gas­ten el tiem­po bus­cán­do­los. Es una pla­ta­for­ma ba­sa­da en tec­no­lo­gía, los cos­tos de im­ple­men­ta­ción y man­te­ni­mien­to son muy ba­jos y no hay so­lu­cio­nes de in­dus­tria en la re­gión”, in­di­có Fuen­tes.

Pe­ro no es lo lin­do ni lo cu­rio­so del pro­duc­to o el ser­vi­cio, sino la op­ti­mi­za­ción, re­duc­ción de cos­tos y au­to­ma­ti­za­ción de pro­ce­sos ma­nua­les, en­fa­ti­zó Adrián Gar­cía.

Por otro la­do, la de­ci­sión de de­can­tar­se por lo emer­gen­te o lo con­ser­va­dor pa­ra se­lec­cio­nar lo cen­tral del soft­wa­re pa­ra ope­rar, par­te de la vi­sión que ten­ga el CIO. Evi­den­te­men­te, si se tra­ta un pro­gra­ma pa­ra la ges­tión ban­ca­ria, es se­gu­ro que se­rá una so­lu­ción de in­dus­tria, aun­que no es des­ca­be­lla­do pen­sar que tam­bién le dé ca­bi­da a un em­pren­di­mien­to que no sea es­tric­ta­men­te cen­tral.

A fu­tu­ro, sin im­por­tar si son emer­gen­tes o tra­di­cio­na­les, los ne­go­cios que so­bre­sal­drán se­rán aque­llos que ten­gan in­no­va­ción pa­ra dar res­pues­ta a las ne­ce­si­da­des de IT pa­ra so­por­tar a las or­ga­ni­za­cio­nes, aun cuan­do se tra­te de un ERP o del cálcu­lo de gas­to de com­bus­ti­ble en la flo­ta de en­tre­ga, ya que al fi­nal eso se­rá irre­le­van­te. Por aho­ra, Cos­ta Ri­ca lle­va la de­lan­te­ra.

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