¡Adiós je­rar­quías!

El mo­de­lo de tra­ba­jo cir­cu­lar rom­pe con el mo­de­lo de pa­ra­dig­ma me­cá­ni­co, aquel de es­truc­tu­ra pi­ra­midal con ca­si­llas que re­fle­jan el po­der y la re­le­van­cia de ca­da em­plea­do den­tro de una or­ga­ni­za­ción.

Mercados & Tendencias Costa Rica - - Tendencias - Por Es­te­fa­nía Flo­res y Aman­da Ro­das aman­da.ro­das@gru­po­cer­ca.com

Ap­ple Park, ese fue el nom­bre que co­lo­có Ap­ple el pa­sa­do 22 de fe­bre­ro a sus nue­vas ofi­ci­nas con di­se­ño cir­cu­lar, una idea que la com­pa­ñía vie­ne desa­rro­llan­do des­de ha­ce más de cin­co años.

Es un me­ga­pro­yec­to de ofi­ci­na, con­ce­bi­do por Ste­ve Jobs jun­to con Jo­nat­han Ive y el es­tu­dio de ar­qui­tec­tu­ra Fos­ter+part­ners, en el que la com­pa­ñía ha pues­to tan­to per­fec­cio­nis­mo y ob­se­sión por el di­se­ño co­mo en sus pro­duc­tos más im­por­tan­tes.

Las ofi­ci­nas, co­no­ci­das co­mo “el ov­ni” por su for­ma cir­cu­lar o de ani­llo, se lla­ma­rán Ap­ple Park o Ap­ple Cam­pus 2 y da­rán ca­bi­da a unos 12.000 em­plea­dos. El con­jun­to in­clui­rá un au­di­to­rio con 1.000 asien­tos que lle­va­rá el nom­bre de Tea­tro Ste­ve Jobs, y to­do ha si­do cons­trui­do con ma­te­ria­les y téc­ni­cas que re­qui­rie­ron ver­da­de­ras obras de in­ge­nie­ría co­mo los gi­gan­tes­cos cris­ta­les cir­cu­la­res que ro­dean el edi­fi­cio prin­ci­pal.

¿Por qué cir­cu­la­res? El círcu­lo sig­ni­fi­ca in­ter­ac­ción, cer­ca­nía, igual­dad y equilibrio, un di­se­ño en el bus­ca que to­dos sean igua­les.

En los or­ga­ni­gra­mas tra­di­cio­na­les se re­fle­ja que unas per­so­nas es­tán por en­ci­ma de otras, hay pues­tos su­pe­rio­res e in­fe­rio­res y se ha­bla de car­gos de esos ti­pos. En cam­bio, el mo­de­lo cir­cu­lar ha­bla de equi­pos y de coor­di­na­do­res.

Has­ta ha­ce po­co se es­cu­cha ha­blar so­bre mo­de­los de ne­go­cios cir­cu­la­res, y al igual que Ap­ple, mu­chas em­pre­sas no só­lo lo ha­cen al in­te­rior de la em­pre­sa, sino que lo in­clu­yen en to­da su in­fraes­truc­tu­ra.

Se ha­bla de círcu­los con­cén­tri­cos co­mo cla­ve del mo­de­lo or­ga­ni­za­cio­nal, pues se ca­rac­te­ri­za por desa­rro­llar equi­pos de tra­ba­jo con­for­ma­dos por per­so­nas que se coor­di­nan en­tre sí. En es­te mo­de­lo lo que im­por­ta es con quién coor­dino, no quién man­da a quién.

El cen­tro de es­te es­ti­lo de tra­ba­jo es el clien­te y, por en­de, es lo más im­por­tan­te, con­tra­rio al mo­de­lo tra­di­cio­nal. En al­gu­nas ofi­ci­nas cir­cu­la­res, el co­la­bo­ra­dor tam­bién se con­si­de­ra co­mo un clien­te, de­bi­do a que su im­por­tan­cia den­tro de la or­ga­ni­za­ción es equi­va­len­te al va­lor que tie­ne el con­su­mi­dor.

“La cul­tu­ra cir­cu­lar tie­ne un es­ti­lo de or­ga­ni­za­ción bas­tan­te apla­na­do. Cuan­do las per­so­nas tie­nen per­so­nal a su car­go, al tra­tar a los co­la­bo­ra­do­res co­mo clien­tes, de­jan de ver­los co­mo su­bor­di­na­dos pues, al fi­nal, ellos son los que ter­mi­na­rán dan­do el ser­vi­cio al usua­rio”, se­ña­la Tu­lio Ma­ga­ña, con­sul­tor em­pre­sa­rial de Avan­ce y Desem­pe­ño.

Com­pas­sion In­ter­na­tio­nal es una Or­ga­ni­za­ción No Gu­ber­na­men­tal (ONG), que tra­ba­ja in­ter­na­men­te de ma­ne­ra cir­cu­lar y con­si­de­ra es­te mo­de­lo co­mo una prác­ti­ca “in­tere­san­te” que es bien vis­ta por los do­nan­tes in­ter­na­cio­na­les.

“Si la ins­ti­tu­ción que do­na ve en el cen­tro del or­ga­ni­gra­ma al be­ne­fi­cia­rio fi­nal de los ser­vi­cios, ve al ni­ño, a la fa­mi­lia, es más pro­ba­ble que se vea con me­jor ojo, pues se evi­den­cia que es­tas per­so­nas son las que re­ci­bi­rán be­ne­fi­cios de la do­na­ción, no la je­fa­tu­ra o la má­xi­ma au­to­ri­dad”, se­ña­la Ma­ga­ña.

¡Me sien­to en ca­sa!

En las ofi­ci­nas cir­cu­la­res, de­bi­do a su am­bien­te ca­rac­te­rís­ti­co, los co­la­bo­ra­do­res sien­ten que tra­ba­jan des­de ca­sa. Es­to se de­be a que to­do gi­ra en torno al clien­te, tan­to ex­terno co­mo in­terno, y no ha­cia el je­fe. Mien­tras más sa­tis­fe­cho es­té el clien­te o las per­so­nas que atien­den di­rec­ta­men­te al clien­te, es me­jor pa­ra la com­pa­ñía.

Cuan­do los em­plea­dos tra­ba­jan con­ten­tos y tran­qui­los de­bi­do a que sus es­fuer­zos es­tán di­ri­gi­dos a sa­tis­fa­cer sus pro­pias ne­ce­si­da­des, la at­mós­fe­ra la­bo­ral pa­sa de ser fa­ti­gan­te y se con­vier­te en un am­bien­te más re­la­ja­do, sin ne­ce­si­dad de per­der el en­fo­que de tra­ba­jo que ge­ne­re re­sul­ta­dos.

Ma­ga­ña ex­pli­ca que “al desa­rro­llar­se en un am­bien­te de ca­ma­ra­de­ría, las per­so­nas sien­ten que es­tán tra­ba­jan­do en su ca­sa, tra­ba­jan me­jor y, al fi­nal, el clien­te sa­tis­fe­cho com­pra más”.

Se­gún el con­sul­tor em­pre­sa­rial, la me­jo­ra en el cli­ma

la­bo­ral es­tá di­rec­ta­men­te re­la­cio­na­da con la pro­duc­ción y las ven­tas. Tam­bién, se­ña­la una de las ven­ta­jas más im­por­tan­tes de es­te mo­de­lo: la re­duc­ción en los cos­tos.

“Cuan­do se tie­nen mo­de­los me­cá­ni­cos, se pa­ga más por el po­der que tie­nen los al­tos man­dos. Por ejem­plo, en­tre más plano sea el mo­de­lo, me­nos di­fe­ren­cia sa­la­rial hay en­tre un ni­vel y otro”, agre­ga Ma­ga­ña.

Cam­bio de chip

Pa­ra lo­grar una es­truc­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal “apla­na­da”, co­la­bo­ra­do­res con un pro­pó­si­to bien de­fi­ni­do y con un ni­vel de au­to­no­mía ma­yor al pro­me­dio, se re­quie­re de un cam­bio en la cul­tu­ra em­pre­sa­rial.

Se espera que los lí­de­res ten­gan una al­ta sen­si­bi­li­dad por su per­so­nal. El lí­der en las ofi­ci­nas cir­cu­la­res em­pie­za a dar­se cuen­ta que se con­ver­ti­rá en un fa­ci­li­ta­dor pa­ra que su equi­po lo­gre los re­sul­ta­dos es­pe­ra­dos, ex­pli­ca Jo­sé Es­co­bar, ge­ren­te de Desa­rro­llo de la Fun­da­ción Em­pre­sa­rial pa­ra el Desa­rro­llo Edu­ca­ti­vo (Fe­pa­de).

Los li­de­raz­gos son vi­ta­les en el mo­de­lo cir­cu­lar em­pre­sa­rial pues, se­gún Es­co­bar, “cuan­do un equi­po sien­te la con­fian­za y se­gu­ri­dad que su lí­der, les da la coope­ra­ción y co­la­bo­ra­ción, em­pie­za a es­tar pre­sen­te”.

En Cen­troa­mé­ri­ca no son mu­chas las em­pre­sas que tra­ba­jan ba­jo la fi­lo­so­fía de ofi­ci­nas cir­cu­la­res. Pa­ra Es­co­bar, la re­gión “necesita lí­de­res em­pre­sa­ria­les que es­tén cons­cien­tes so­bre la im­por­tan­cia de te­ner un pro­pó­si­to po­de­ro­so, que apa­sio­na e ins­pi­re a su per­so­nal”, en con­se­cuen­cia se po­drá te­ner un mé­to­do más efec­ti­vo de tra­ba­jo.

No es tan fá­cil que una em­pre­sa cam­bie el chip, rom­pa el pa­ra­dig­ma y pre­fie­ra ocu­par es­te mo­de­lo de tra­ba­jo or­ga­ni­za­cio­nal cir­cu­lar. So­bre to­do, aque­llas com­pa­ñías tra­di­cio­na­les y con­ser­va­do­ras que no en­tien­den es­te in­ci­pien­te sis­te­ma de or­ga­ni­za­ción.

Res­pon­der a las exi­gen­cias de un mer­ca­do muy cam­bian­te y ex­tre­ma­da­men­te mol­dea­ble no es sen­ci­llo. Pe­ro, es ne­ce­sa­rio com­pren­der que “el error pue­de ser el ini­cio de un nue­vo apren­di­za­je, si se tie­nen las con­di­cio­nes ade­cua­das pa­ra ello”, ase­gu­ra Es­co­bar.

Di­se­ños que ins­pi­ran

Tal co­mo se co­men­ta­ba al prin­ci­pio Ap­ple, con su ofi­ci­na co­no­ci­da co­mo “el ov­ni” por su for­ma cir­cu­lar o de ani­llo, desa­rro­lló un cam­pus de 70 hec­tá­reas idea­do co­mo “un cen­tro de crea­ti­vi­dad y co­la­bo­ra­ción” que ten­drá 3,2 ki­ló­me­tros de ca­mi­nos pa­ra pa­sear y co­rrer, ár­bo­les fru­ta­les, pra­de­ras y un es­tan­que en el cen­tro del edi­fi­cio prin­ci­pal.

To­do ha si­do cons­trui­do con la idea de cons­ti­tuir un es­pa­cio de tra­ba­jo que, a tra­vés del di­na­mis­mo de su for­ma, ayu­de a la crea­ti­vi­dad e iden­ti­dad de los tra­ba­ja­do­res.

Es­to ade­más de apro­ve­char la ven­ti­la­ción e ilu­mi- na­ción na­tu­ral, lo que pue­de lle­gar a tra­du­cir­se en aho­rros sig­ni­fi­ca­ti­vos por efi­cien­cia ener­gé­ti­ca y de re­cur­sos, así co­mo se­ña­la Hei­di Bonilla de Cien­fue­gos, de la fir­ma B100 Ar­qui­tec­tos.

“Las ofi­ci­nas cir­cu­la­res no es­tán res­trin­gi­das a una re­gión ni a un país, de­pen­de más del ti­po de di­ná­mi­ca de la em­pre­sa y su fun­cio­na­mien­to”, di­ce la ar­qui­tec­to mien­tras le co­men­ta a Mer­ca­dos & Ten­den­cias que las em­pre­sas en la re­gión pue­den fá­cil­men­te adap­tar es­ta ten­den­cia con la ase­so­ría ade­cua­da.

La ten­den­cia cre­ce y ca­da vez es más co­mún en­con­trar ofi­ci­nas ela­bo­ra­das con for­mas or­gá­ni­cas y con mo­vi­mien­tos pa­re­ci­dos a las cir­cu­la­res. Tam­bién, exis­te ma­yor in­te­rés en uti­li­zar la ima­gen de las em­pre­sas co­mo una nue­va ma­ne­ra de ge­ne­rar ne­go­cios.

An­te es­to, la ar­qui­tec­to Bonilla ex­pli­ca que “las em­pre­sas crea­ti­vas lo­gran sol­tu­ra en sus so­lu­cio­nes al te­ner em­plea­dos que se desa­rro­llen en es­pa­cios úni­cos, in­no­va­do­res, efi­cien­tes y di­se­ña­dos ade­cua­da­men­te”.

Aho­ra bien, es esen­cial re­cal­car que se de­ben con­si- de­rar cier­tas va­ria­cio­nes en el di­se­ño de las ofi­ci­nas cir­cu­la­res se­gún los dis­tin­tos de­par­ta­men­tos de la em­pre­sa. Al igual que siem­pre se de­be de te­ner en men­te el fun­cio­na­mien­to y ru­bro de la em­pre­sa.

Si bien en las ofi­ci­nas de es­te ti­po hay va­rios círcu­los con­cén­tri­cos de per­so­nas, las que tra­ba­jan coor­di­na­das en equi­po y, al mis­mo tiem­po, man­tie­nen una cohe­sión en el tra­ba­jo; tam­bién es im­por­tan­te to­mar en cuen­ta que las ubi­ca­cio­nes de los co­la­bo­ra­do­res en el edi­fi­cio per­mi­ten que se reali­cen la­bo­res en con­jun­to.

Pue­de que no to­dos los mé­to­dos de tra­ba­jo cir­cu­la­res lo­gren te­ner una in­fraes­truc­tu­ra de es­ta for­ma y po­sean edi­fi­cios tra­di­cio­na­les, pe­ro in­ter­na­men­te sí ma­ne­jan or­ga­ni­gra­mas con una es­truc­tu­ra “apla­na­da” que bus­can dar más equilibrio en la dis­tri­bu­ción de las ta­reas.

Las ofi­ci­nas cir­cu­la­res o pla­nas se po­si­cio­nan co­mo una de las ten­den­cias más atrac­ti­vas del mo­men­to que, gra­cias a sus be­ne­fi­cios, pue­den lle­gar a re­em­pla­zar la ma­ne­ra tra­di­cio­nal del tra­ba­jo. Aque­lla que en­ca­si­lla por po­der y ni­vel de in­fluen­cia a los em­plea­dos.

ABRIL 2017

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