E-com­mer­ce pa­ra eli­mi­nar in­ter­me­dia­rios en el mer­ca­do

Mercados & Tendencias Costa Rica - - Tendencias - Joao Muc­cio­lo, pre­si­den­te de la fran­qui­cia Sus­hi It­to nos brin­da una se­rie de con­se­jos pa­ra ser un me­jor lí­der

Ani­vel glo­bal la agro- co­mer­cia­li­za­ción en lí­nea se ha vuel­to una he­rra­mien­ta im­por­tan­te pa­ra gran­des, me­dia­nos y pe­que­ños agri­cul­to­res, no obs­tan­te en los paí­ses en vías de desa­rro­llo co­mo los de la re­gión cen­troa­me­ri­ca­na es­ta tec­no­lo­gía con­ti­núa sien­do una opor­tu­ni­dad po­co ex­plo­ra­da, sos­tie­nen ex­per­tos.

El éxi­to del e-com­mer­ce o co­mer­cio elec­tró­ni­co ha si­do com­pro­ba­do en mu­chos paí­ses, pa­ra el ca­so el vo­lu­men de ven­tas en Chi­na en lí­nea al me­nu­deo de pro­duc­tos agrí­co­las fue de al me­nos 50% en 2016, de­bi­do a que ca­da vez más agri­cul­to­res usan las pla­ta­for­mas de co­mer­cio elec­tró­ni­co pa­ra ven­der sus pro­duc­tos.

El Mi­nis­te­rio de Agri­cul­tu­ra de ese país re­ve­ló ci­fras su­pe­rio­res a los US$36 mi­llo­nes pa­ra el año an­te­rior por la ven­ta de pro­duc­tos agrí­co­las en lí­nea, de­ri­va­do del au­ge de es­te ru­bro en los úl­ti­mos años, gra­cias a un programa pi­lo­to im­pul­sa­do en 2014 por el Go­bierno, que con­sis­te en di­gi­ta­li­zar la agri­cul­tu­ra y tie­ne por ob­je­ti­vo una co­ber­tu­ra de in­ter­net en ca­si to­das las al­deas pa­ra el año 2020.

Pe­ro en otras eco­no­mías co­mo las eu­ro­peas o su­da­me­ri­ca­nas, me­di­das si­mi­la­res han ayu­da­do a los agri­cul­to­res a me­jo­rar la ven­ta de sus pro­duc­tos. Ade­más ac­tual­men­te mu­chos pro­duc­to­res pue­den ob­te­ner me­jo­res pre­cios por sus co­se­chas, al te­ner ac­ce­so a la in­for­ma­ción so­bre los pre­cios de mer­ca­do en mu­chas pla­ta­for­mas en lí­nea.

Se­gún un es­tu­dio del Ban­co Mun­dial, el ac­ce­so a

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la in­for­ma­ción so­bre los pre­cios y las exis­ten­cias, ayu­da a los agri­cul­to­res a re­du­cir el ries­go de sub­va­lo­ra­ción y de un su­mi­nis­tro ex­ce­si­vo o de­ma­sia­do es­ca­so de sus pro­duc­tos en un de­ter­mi­na­do mer­ca­do.

Di­cho es­tu­dio ade­más po­ne de ma­ni­fies­to que el ac­ce­so de los agri­cul­to­res a la in­for­ma­ción so­bre los pre­cios ha con­tri­bui­do a au­men­tar en un 24% sus in­gre­sos. Mien­tras que los ven­de­do­res han ob­te­ni­do au­men­tos aún ma­yo­res de has­ta el 57%, en tan­to que la re­duc­ción glo­bal de los pre­cios pa­ga­dos por los con­su­mi­do­res ha ron­da­do el 4%.

Por su par­te, la Or­ga­ni­za­ción Mun­dial del Co­mer­cio (OMC), es­ta­ble­ce que los agri­cul­to­res de los paí­ses en desa­rro­llo usan ca­da vez más la tec­no­lo­gía mó­vil y la web pa­ra me­jo­rar sus po­si­bi­li­da­des co­mer­cia­les, te­ner ac­ce­so a los mer­ca­dos exis­ten­tes o nue­vos mer­ca­dos.

Pla­ta­for­ma elec­tró­ni­ca

Exis­ten pla­ta­for­mas que pue­den brin­dar un ca­nal de co­mer­cia­li­za­ción y una in­fra­es­truc­tu­ra ya or­ga­ni­za­da, que per­mi­ten ofre­cer ser­vi­cios in­te­gra­dos pa­ra rea­li­zar la transac­ción com­ple­ta, así co­mo ser­vi­cios de alo­ja­mien­to, tra­duc­ción, asis­ten­cia al clien­te y aná­li­sis de da­tos.

Los ex­per­tos adu­cen que el ca­so de los pro­duc­to­res ru­ra­les, geo­grá­fi­ca­men­te ale­ja­dos y me­nos pro­duc­ti­vos, las ven­tas en lí­nea pue­den re­du­cir los cos­tos co­mer­cia­les oca­sio­na­dos por la dis­tan­cia y fa­ci­li­tar el con­tac­to con clien­tes que re­si­den le­jos.

De acuer­do a Luis Er­nes­to Molina, con­sul­tor y ase­sor de e-com­mer­ce, en El Sal­va­dor, “con el he­cho de eli­mi­nar in­ter­me­dia­rios los pro­duc­to­res pue­den re­du­cir el cos­to de los pro­duc­tos, y los com­pra­do­res op­tar por ha­cer sus com­pras en lí­nea y así aho­rrar di­ne­ro”.

Asi­mis­mo, sos­tu­vo que pue­de ha­ber más opor­tu­ni­da­des si los pro­duc­tos po­seen un va­lor agre­ga­do, por ejem­plo, que sean or­gá­ni­cos o que cuen­ten con al­gu­na cer­ti­fi­ca­ción de BPM u otra, es­te ti­po de pro­duc­tos es muy de­man­da­do en el ex­te­rior y el co­lo­car­los en lí­nea les abre las puer­tas.

Pa­ra An­to­nio Ji­mé­nez, con­sul­tor de mar­ke­ting y fi­nan­zas de Cos­ta Ri­ca, la agro­co­mer­cia­li­za­ción en lí­nea ofre­ce la ven­ta­ja de no ne­ce­si­tar un lo­cal fí­si­co pa­ra ex­hi­bir los pro­duc­tos, ade­más, hoy en día es sen­ci­llo abrir un si­tio web en in­ter­net pa­ra ini­ciar con una tien­da en lí­nea.

“Los pro­duc­to­res pue­den ver una me­jo­ra en su eco­no­mía ya que no hay que in­ver­tir tan­to, y ca­da quien bus­ca seg­men­tos de clien­tes a los cua­les ofre­cer, siem­pre te­nien­do en cuen­ta que no toda la po­bla­ción tie­ne ac­ce­so a los me­dios elec­tró­ni­cos”, ex­pli­có.

Una re­gión po­co ex­plo­ra­da

Aun­que en otras re­gio­nes del mun­do con eco­no­mías más avan­za­das, la agro­co­mer­cia­li­za­ción ha si­do apro­ve­cha­da por los pro­duc­to­res, en los paí­ses de Cen­troa­mé­ri­ca, la ex­plo­ta­ción co­mer­cial de es­ta tec­no­lo­gía aún es es­ca­sa, pues ac­tual­men­te el flu­jo co­mer­cial tra­di­cio­nal aún es muy al­to.

De acuer­do con Ja­vier Ba­raho­na, eje­cu­ti­vo de Me­soa­mé­ri­ca Im­port and Ex­port de Hon­du­ras “en tér­mi­nos ge­ne­ra­les muy po­cos sec­to­res es­tán uti­li­zan­do la tec­no­lo­gía mo­der­na pa­ra la co­mer­cia­li­za­ción de sus pro­duc­tos. Y de igual ma­ne­ra, a lo in­terno de los sec­to­res agro­pro­duc­ti­vos, muy po­cas em­pre­sas lo ha­cen”.

Molina re­fi­rió que en El Sal­va­dor “en el te­ma de la

agro­co­mer­cia­li­za­ción, po­cas em­pre­sas dis­po­nen de ca­tá­lo­go en lí­nea y de la po­si­bi­li­dad de ha­cer pe­di­dos y en tal ca­so, úni­ca­men­te fun­cio­nan co­mo pro­vee­do­res pa­ra res­tau­ran­tes, es de­cir que no es un ne­go­cio abier­to a to­do ti­po de pú­bli­co”.

Ji­mé­nez coin­ci­dió que en Cos­ta Ri­ca, la co­mer­cia­li­za­ción en lí­nea está bas­tan­te des­cui­da­da y re­za­ga­da, so­bre to­do pa­ra los pro­duc­tos agropecuarios, pues “no es tan fá­cil ven­der en lí­nea ese ti­po de pro­duc­tos a al­gu­na gen­te, por­que no to­dos tie­nen co­no­ci­mien­to de he­rra­mien­tas co­mo What­sapp o Fa­ce­book”.

Por su par­te, en Hon­du­ras al igual que es­tos paí­ses, Ba­raho­na, in­di­có que aun­que ha co­men­za­do a uti­li­zar­se se “en­cuen­tra aún en pa­ña­les”, pues se ha li­mi­ta­do al uso de la co­mu­ni­ca­ción por vías elec­tró­ni­cas pa­ra es­ta­ble­cer con­tac­tos en­tre oferentes y com­pra­do­res e ini­ciar un pro­ce­so de ne­go­cia­ción que pos­te­rior­men­te se de­be­rá ma­du­rar o con­cre­tar de ma­ne­ra tra­di­cio­nal.

Y pe­se a que al­gu­nos pro­vee­do­res de in­su­mos y de equi­pos agrí­co­las, ex­por­ta­do­res y dis­tri­bui­do­res en es­te país pro­mo­cio­nan sus em­pre­sas y sus pro­duc­tos me­dian­te pá­gi­nas web, pa­ra el ex­per­to, “hoy en día el uso de las re­des so­cia­les se ha con­ver­ti­do prác­ti­ca­men­te en un sus­ti­tu­to más efec­ti­vo que las tra­di­cio­na­les web”.

Pe­ro es­te me­ca­nis­mo de co­mer­cia­li­za­ción, se­gún los ex­per­tos, avan­za­ra de la mano de una nue­va ge­ne­ra­ción de pro­duc­to­res y agroem­pre­sa­rios en la re­gión, que po­drían to­mar la ba­tu­ta en los te­mas tec­no­ló­gi­cos y ex­plo­tar su uso.

Ga­ma de opor­tu­ni­da­des

Ase­gu­ran que si los pro­duc­to­res cen­troa­me­ri­ca­nos se de­ci­die­ran a ha­cer uso de es­ta tec­no­lo­gía de ma­ne­ra más am­plia, po­drían ofre­cer una va­rie­dad de pro­duc­tos que van des­de ali­men­tos pa­ra ani­ma­les, fer­ti­li­zan­tes pa­ra siem­bras, ver­du­ras, fru­tas, hor­ta­li­zas, ca­fé, car­nes, vi­nos, ce­rea­les, en­cur­ti­dos, ja­leas, fru­tas en al­mí­bar, des­hi­dra­ta­dos, es­pe­cies y pro­duc­tos lác­teos, en­tre otros.

Ji­mé­nez in­di­có que las po­si­bi­li­da­des son in­fi­ni­tas al co­mer­cia­li­zar por in­ter­net. “La apues­ta es gran­de, se pue­den ha­cer mu­chas co­sas en ese sen­ti­do, to­do está en in­ter­net siem­pre y cuan­do lo que uno es­té ven­dien­do apor­te va­lor, que el pro­duc­to sea creí­ble, sí se pue­de apos­tar a los me­dios elec­tró­ni­cos aun­que no se está lle­gan­do a to­do el mun­do”.

Se­gún los co­no­ce­do­res del te­ma, en el co­mer­cio elec­tró­ni­co es muy es­ca­sa la co­mer­cia­li­za­ción de pro­duc­tos agrí­co­las fres­cos o pe­re­ce­de­ros, por tan­to adu­cen que la cla­ve de éxi­to en la co­mer­cia­li­za­ción de ali­men­tos por me­dio de es­te ti­po de pla­ta­for­mas elec­tró­ni­cas, se en­cuen­tra en la pre­sen­ta­ción y en el gra­do de in­dus­tria­li­za­ción o de va­lor agre­ga­do que con­lle­ven.

Tam­bién re­co­mien­dan a los em­pre­sa­rios y pro­duc­to­res to­mar en cuen­ta la ca­pa­ci­dad de al­ma­ce­na­mien­to y de en­tre­ga que de­ben te­ner, ya que por ejem­plo, si aho­ra el em­pre­sa­rio en lu­gar de ven­der su car­ne al su­per­mer­ca­do se la que­da­rá pa­ra co­mer­cia­li­zar­la di­rec­ta­men­te, de­be con­si­de­rar la in­fra­es­truc­tu­ra ne­ce­sa­ria.

Tam­bién los ac­to­res del sec­tor agro­pe­cua­rio que

El cos­to de una cam­pa­ña pu­bli­ci­ta­ria con­ven­cio­nal a una di­gi­tal dis­mi­nu­ye in­creí­ble­men­te, pues el re­torno de in­ver­sión se pue­de ver en po­co tiem­po

deseen in­cur­sio­nar en es­te mo­de­lo de ne­go­cio pa­ra po­ten­ciar sus ven­tas e in­gre­sos, de­ben con­tar con un plan de mer­ca­deo.

Has­ta el mo­men­to, uno de los ru­bros en don­de se ha apro­ve­cha­do es­te me­ca­nis­mo es el del ca­fé pues al­gu­nas em­pre­sas y coope­ra­ti­vas pro­mo­cio­nan sus pro­duc­tos me­dian­te sus pá­gi­nas web.

Im­pac­to eco­nó­mi­co

Los es­pe­cia­lis­tas sos­tie­nen que da­do a la ba­ja in­ver­sión que se re­quie­re pa­ra es­te ti­po de mo­de­lo eco­nó­mi­co las uti­li­da­des pa­ra los pro­duc­to­res y em­pre­sa­rios son sig­ni­fi­ca­ti­vas.

Ba­raho­na re­sal­ta la im­por­tan­cia de las es­tra­te­gias a con­si­de­rar en la agro co­mer­cia­li­za­ción es el ser­vi­cio de en­tre­ga in­me­dia­ta y to­do lo que con­cier­ne a una lo­gís­ti­ca efec­ti­va.

Por lo que “es­te pun­to pa­sa por el te­ma de eco­no­mías de es­ca­la, en don­de las ga­nan­cias mar­gi­na­les se re­du­cen en con­tras­te con la bús­que­da de uti­li­da­des to­ta­les ma­yo­res de­ri­va­das de vo­lú­me­nes con­si­de­ra­bles de ven­tas, pro­pi­cia­das es­pe­cí­fi­ca­men­te por las ven­tas en lí­nea que per­mi­ten lle­gar a un gran nú­me­ro de con­su­mi­do­res”, aña­dió.

Molina ase­gu­ró que “el cos­to de una cam­pa­ña pu­bli­ci­ta­ria con­ven­cio­nal a una di­gi­tal dis­mi­nu­ye in­creí­ble­men­te, pues el re­torno de in­ver­sión se pue­de ver en po­co tiem­po”.

Pe­ro agre­gó que “con­tar des­de el ini­cio con una bue­na pla­ni­fi­ca­ción, una ela­bo­ra­ción de pre­su­pues­to ba­sa­da en reali­da­des y no en su­pues­tos y la es­tra­te­gia de mar­ke­ting, son tres factores im­por­tan­tes que de­ben con­si­de­rar­se pa­ra ini­ciar un ne­go­cio en lí­nea”.

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Lue­go de una ma­ra­vi­llo­sa ve­la­da, Tra­vis Ka­la­nick de­ci­dió ha­cer uso del ser­vi­cio de trans­por­te que ofre­ce en va­rios paí­ses del mun­do. Cuan­do el via­je lle­gó a su fin, el con­duc­tor con­si­de­ró una bue­na opor­tu­ni­dad pa­ra mos­trar­le su in­con­for­mi­dad so­bre las ta­ri­fas. Sin em­bar­go, la dis­cu­sión se tor­nó ten­sa y el CEO de Uber ter­mi- nó por gri­tar­le a su em­plea­do sin sa­ber que al­guien gra­ba­ba la ac­ción y en po­cos días es­ta­ría sien­do cri­ti­ca­do en in­ter­net.

Es­te es uno de tan­tos es­cán­da­los en los que se han vis­to in­vo­lu­cra­dos lí­de­res de gran­des em­pre­sas, quie­nes han te­ni­do que to­mar ac­cio­nes rá­pi­das an­tes de que los co­men­ta­rios ne­ga­ti­vos afec­ten to­tal­men­te a su mar­ca.

Y es que, a pe­sar que hoy en día exis­ten un sin­nú­me­ro de li­bros que ex­pli­can has­ta la úl­ti­ma pá­gi­na có­mo un ge­ren­te o je­fe de­be ac­tuar pa­ra al­can­zar su ma­yor desem­pe­ño, no con­tie­nen có­mo de­be so­bre­po­ner­se an­te los erro­res.

En reali­dad, pa­ra Lay­la Po­ve­da, di­rec­to­ra de ope­ra­cio­nes de Co­mu­ni­ca­ción Cor­po­ra­ti­va los lí­de­res no se equi­vo­can por­que deseen ha­cer­lo, sino que es­tos erro­res ge­ne­ral­men­te van alia­dos con la fal­ta de co­no­ci­mien­to, pre­sión o ma­los há­bi­tos. To­do lí­der está pro­pen­so a errar, la cla­ve ra­di­ca en có­mo reac­cio­ne an­te la si­tua­ción y su ca­pa­ci­dad pa­ra en­men­dar, bus­car so­lu­cio­nes, pen­sar en op­cio­nes o vías al­ter­nas pa­ra

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Siem­pre re­co­mien­do ana­li­zar las si­tua­cio­nes a pro­fun­di­dad, co­no­cer el im­pac­to que ha te­ni­do y a par­tir de aquí es­ta­ble­cer una co­mu­ni­ca­ción trans­pa­ren­te

al­can­zar los ob­je­ti­vos pro­pues­tos.

“Siem­pre re­co­mien­do ana­li­zar las si­tua­cio­nes a pro­fun­di­dad, co­no­cer el im­pac­to que ha te­ni­do con sus di­fe­ren­tes au­dien­cias y a par­tir de aquí es­ta­ble­cer una co­mu­ni­ca­ción trans­pa­ren­te y en don­de sus di­fe­ren­tes pú­bli­cos de in­te­rés es­tén cons­cien­tes de las ac­cio­nes to­ma­das y el rum­bo u ob­je­ti­vo que se per­si­gue. Es fun­da­men­tal que exis­ta aser­ti­vi­dad pa­ra cons­truir re­la­cio­nes fuer­tes y con vi­sión de lar­go pla­zo”, ex­pre­sa Po­ve­da.

Con el au­ge del in­ter­net, la re­la­ción en­tre la mar­ca y sus clien­tes ha cam­bia­do. Es por ello que al mo­men­to de afron­tar un es­cán­da­lo que es vi­ral en las re­des so­cia­les, se de­be ha­cer con cal­ma si­guien­do un plan de con­flic­tos pre­via­men­te di­se­ña­do y con un ex­ce­len­te pro­to­co­lo que sea ca­paz de mi­ti­gar los da­ños de ima­gen en la em­pre­sa.

Por el con­tra­rio, si no se po­see un plan el pri­mer pa­so se re­su­me a ana­li­zar el pro­ble­ma. El aná­li­sis per­mi­ti­rá di­men­sio­nar los es­ce­na­rios, sus im­pac­tos con las au­dien­cias di­rec­tas e in­di­rec­tas y co­no­cer las po­si­cio­nes de to­das las par­tes in­vo­lu­cra­das en la si­tua­ción. En­tre más pro­fun­do se pue­da in­da­gar se ob­ten­drán me­jo­res ba­ses pa­ra pla­ni­fi­car de ma­ne­ra es­tra­té­gi­ca y di­se­ñar so­lu­cio­nes, vías al­ter­nas o al­ter­na­ti­vas de re­me­dia­ción pa­ra las di­fe­ren­tes si­tua­cio­nes en abor­da­je.

Ba­sa­da en su ex­pe­rien­cia co­mo ase­so­ra, Po­ve­da ex­pli­ca que lo me­jor es pro­veer es­tra­te­gias en­fo­ca­das en la cons­truc­ción de re­la­cio­nes po­si­ti­vas y trans­pa­ren­tes, es­to ayu­da­rá a mi­ti­gar el im­pac­to y crear una ba­se de con­fian­za pa­ra la aten­ción de si­tua­cio­nes fu­tu­ras.

¿CUÁ­LES SON LOS ERRO­RES MÁS CO­MU­NES QUE CO­ME­TEN LOS LÍ­DE­RES?

Men­te en cal­ma

Ac­tuar ba­jo pre­sión des­en­ca­de­na to­mar de­ci­sio­nes que en la ma­yo­ría de los ca­sos no se­rían las mis­mas cuan­do la men­te se en­cuen­tra en to­tal cal­ma. Pa­ra Clau­dia Neira ase­so­ra de fran­qui­cias y em­pre­sas des­de ha­ce 12 años, el pri­mer error de un lí­der es reac­cio­nar in­me­dia­ta­men­te a las si­tua­cio­nes sin an­tes to­mar­se el tiem­po de pen­sar y de­ter­mi­nar qué rum­bo se­guir.

“Los erro­res hay que asu­mir­los, con­ver­sar­los, pe­dir dis­cul­pas cuan­do hay que ha­cer­lo y so­bre to­do ac­tuar in­me­dia­ta­men­te pa­ra que el da­ño sea el me­nor po­si­ble, no po­de­mos es­con­der­lo ni ob­viar­lo por­que en es­te te­ma la trans­pa­ren­cia es vi­tal, se de­be afron­tar por­que no por es­con­der­lo ni me­ter­lo de­ba­jo de la al­fom­bra de­ja de exis­tir”, ana­li­za Neira.

Ruth Sa­bo­río, di­rec­to­ra re­gio­nal de Fi­nan­zas pa­ra Car­gill Meats Cen­tral Amé­ri­ca; cuen­ta que ha­ce mu- chos años mos­trar vul­ne­ra­bi­li­dad pa­ra un lí­der era se­ñal de de­bi­li­dad, en cam­bio aho­ra esa ac­ción es la que se mue­ve en los círcu­los ge­ren­cia­les. Es de­cir, la vul­ne­ra­bi­li­dad en ese ám­bi­to sig­ni­fi­ca acep­tar los erro­res y mos­trar de­ter­mi­na­ción a apren­der de ellos, le­jos de da­ñar la cre­di­bi­li­dad, ayu­da a for­ta­le­cer la con­fian­za con el equi­po.

Es im­por­tan­te acep­tar que los erro­res son inevi­ta­bles en la con­di­ción hu­ma­na y de li­de­raz­go. No siem­pre se pue­den con­tro­lar to­dos los as­pec­tos y com­ple­ji­da­des de una em­pre­sa o pro­yec­to, ni do­mi­nar ab­so­lu­ta­men­te un te­ma. “Pre­ten­der ha­cer­lo pue­de li­mi­tar la curiosidad y ca­pa­ci­dad de to­mar ries­gos me­di­dos, ca­rac­te­rís­ti­cas ne­ce­sa­rias pa­ra ob­te­ner el má­xi­mo po­ten­cial de un cur­so de ac­ción”, ad­mi­te Sa­bo­río.

El CEO de Uber, si­guió es­ta lí­nea y días des­pués de la llu­via de crí­ti­cas de­ci­dió emi­tir un co­rreo in­terno dis­cul­pán­do­se por sus ac­cio­nes.

¿QUÉ SE DE­BE HA­CER PA­RA LO­GRAR SER UN ME­JOR LÍ­DER?

• Ha­ble me­nos y es­cu­che más a sus com­pa­ñe­ros

• De­bes to­mar­te to­do el tiem­po po­si­ble pa­ra co­no­cer­los.

• Ten­ga con­ver­sa­cio­nes con ca­da uno de sus em­plea­dos to­das las se­ma­nas po­si­bles.

• Con­tra­te a gen­te me­jor que sea me­jor que us­ted.

• Hay que ro­dear­se de per­so­nas que com­ple­men­ten sus de­bi­li­da­des. En otras pa­la­bras, acep­tar que los erro­res son par­te de la vi­da, es el pri­mer ac­to de hu­mil­dad que un lí­der pue­de te­ner con su equi­po.

Pa­ra Sa­bo­río, la con­fian­za y res­pe­to mu­tuo, son im­por­tan­tes pa­ra po­der dis­cu­tir un error con el equi­po de tra­ba­jo, te­ne­mos que ser sin­ce­ros y hu­mil­des. “Creo que, si to­ma­mos los erro­res co­mo opor­tu­ni­da­des de apren­di­za­je y me­jo­ra con­ti­nua no so­lo nos so­bre­po­ne­mos a ellos, se con­vier­ten en alia­dos en nues­tro cre­ci­mien­to”, afir­ma.

Pa­ra evi­tar los erro­res, Lay­la Po­ve­da di­rec­to­ra de ope­ra­cio­nes de Co­mu­ni­ca­ción Cor­po­ra­ti­va, acon­se­ja em­pe­zar a for­jar una cul­tu­ra de pre­ven­ción y ma­ne­jo trans­pa­ren­te de las si­tua­cio­nes pa­ra es­tar pre­pa­ra­dos de for­ma co­rrec­ta a los even­tos que pue­dan im­pac­tar en la repu­tación de la em­pre­sa.

Asi­mis­mo, Neira con­si­de­ra que el li­de­raz­go se ha­ce y no se na­ce, es de­cir que per­fec­ta­men­te se pue­de cons-

Hay que con­fiar en la gen­te y crear equi­pos esa son las úni­cas ma­ne­ras en que uno pue­de cre­cer

truir por me­dio del tra­ba­jo de la mano, el cre­ci­mien­to y la crea­ción de nue­vos con­cep­tos jun­to a los co­la­bo­ra­do­res.

“Hay que con­fiar en la gen­te y crear equi­pos esa son las úni­cas ma­ne­ras en que uno pue­de cre­cer, di­fí­cil­men­te se pue­de cre­cer si las ac­ti­tu­des son egoís­tas y si no es­tás abier­to a es­cu­char las ideas de los de­más. Jun­tos pue­den in­no­var o in­cor­po­rar nue­vas ideas de lo con­tra­rio se va a que­dar fue­ra de sin­to­nía que ac­tual­men­te li­de­ra en el mun­do”, ex­hor­ta.

EDI­CIÓN 116

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