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En Di­na­mar­ca se tra­ba­ja 33 ho­ras a la se­ma­na y sue­len al­can­zar los

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ria­men­te de bur­nout. Pue­de ser sim­ple­men­te un fe­nó­meno si­co­so­cial más atri­bui­do a la aso­cia­ción des­cri­ta respecto al fin de se­ma­na, el tiem­po pa­ra la fa­mi­lia o la re­la­ja­ción.

El problema es que, sea o no bur­nout, “es­to pue­de afec­tar los ni­ve­les de la pro­duc­ción de las em­pre­sas al ba­jar el ren­di­mien­to de sus tra­ba­ja­do­res, lo que po­ten­cia los con­flic­tos y la fal­ta de en­ten­di­mien­to con los com­pa­ñe­ros y las je­fa­tu­ras. A la vez, pue­de in­cre­men­tar los gas­tos ocu­pa­cio­na­les en sa­lud de­bi­do a la ne­ce­si­dad de ro­tar al per­so­nal”, agre­ga.

¿Qué ha­cer?

Al­gu­nas bue­nas prác­ti­cas pue­den ayu­dar a so­lu­cio­nar es­te problema. Pa­ra Pe­na­do, es­ta­ble­cer me­tas de pro­duc­ti­vi­dad bien de­fi­ni­das que se ten­gan que cum­plir, in­de­pen­dien­te­men­te del día que sea, es fun­da­men­tal pa­ra re­du­cir­lo.

Ca­ñas ex­pli­ca que en Fran­cia y Ale­ma­nia las em­pre­sas es­tán in­vir­tien­do mu­cho en la mo­ti­va­ción de su per­so­nal con es­pe­cia­lis­tas en coaching. A la vez, rea­li­zan eva­lua­cio­nes cons­tan­tes del desem­pe­ño la­bo­ral y tra­ba­jan con su per­so­nal en la par­te si­co­ló­gi­ca. También sue­len ana­li­zar, al me­nos una vez al año, el cli­ma or­ga­ni­za­cio­nal pa­ra co­no­cer cómo es­tá la si­tua­ción den­tro de la em­pre­sa y cómo se or­ga­ni­za el tra­ba­jo.

A ni­vel in­di­vi­dual, di­ce Salinas, se re­co­mien­da lo­grar que el em­plea­do no de­je que el des­alien­to se apo­de­re de su tiem­po y pien­se que, co­mo el fin de se­ma­na es­tá a po­cas ho­ras, lo po­drá dis­fru­tar más si se sien­te sa­tis­fe­cho con lo rea­li­za­do y si no tie­ne que pen­sar en el tra­ba­jo pen­dien­te que de­be­rá pre­sen­tar, tar­de, el lu­nes.

Es por ello que, des­de el pun­to de vis­ta del in­di­vi­duo, es­te de­be tra­ba­jar en evi­tar las in­te­rrup­cio­nes, so­bre to­do en la tar­de del vier­nes. En la me­di­da de lo po­si­ble de­be­ría de­jar pa­ra ese día las ta­reas que más dis­fru­ta y li­diar con las más com­pli­ca­das en­tre el lu­nes y el jue­ves. In­clu­so, pue­de de­di­car­se a or­de­nar el es­cri­to­rio, cla­si­fi­car los pa­pe­les o rea­li­zar ac­ti­vi­da­des si­mi­la­res que, en los días más pro­duc­ti­vos, nos ro­ban un po­co de tiem­po.

Aun­que no es el mo­men­to más pro­pen­so pa­ra to­mar de­ci­sio­nes, también pue­de ser­vir pa­ra re­fle­xio­nar so­bre la se­ma­na y ha­cer una bre­ve eva­lua­ción de lo que no se pu­do ha­cer y de cómo re­en­fo­car­lo en la pró­xi­ma; por­que ce­rrar bien la se­ma­na ayu­da a co­men­zar más fres­co la si­guien­te.

Al­gu­nas em­pre­sas han in­clui­do ha­ce años los in­cen­ti­vos pa­ra me­jo­rar el ren­di­mien­to, los que, en ge­ne­ral, si son bien apli­ca­dos, fun­cio­nan. Pe­na­do se­ña­la que hay que to­mar­los en cuen­ta “siem­pre y cuan­do se en­fo­quen en lo­grar un ba­lan­ce en­tre las ac­ti­vi­da­des or­di­na­rias y lo que re­pre­sen­ta el vier­nes”.

Ca­ñas también re­co­no­ce que ayu­dan y aña­de que es­tos in­cen­ti­vos no de­ben en­ten­der­se úni­ca­men­te en el plano eco­nó­mi­co, sino también en el emo­cio­nal.

Pa­ra el con­fe­ren­cis­ta internacional es im­por­tan­te también rea­li­zar más con­vi­vios con el per­so­nal y en­tre­na­mien­tos de coaching con te­mas de au­to­mo­ti­va­ción, in­te­li­gen­cia emo­cio­nal, li­de­raz­go y tra­ba­jo en equi­po; pues ayu­dan a te­ner a los em­plea­dos men­tal­men­te más sa­lu­da­bles e in­te­gra­dos.

“Co­no­cer más y acer­car­se a su re­cur­so hu­mano pa­ra sa­ber y re­co­no­cer sus gustos, in­tere­ses y vo­ca­cio­nes les ayu­da­rá a pre­ve­nir y con­tro­lar el problema de la ba­ja pro­duc­ti­vi­dad de los vier­nes”, aña­de Salinas.

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