El mo­men­to Ar­gen­ti­na de Bra­sil

Años de la­xi­tud fis­cal, cre­cien­tes obli­ga­cio­nes en ma­te­ria de se­gu­ri­dad so­cial y ba­jos pre­cios de las ma­te­rias pri­mas han mag­ni­fi­ca­do enor­me­men­te los te­mo­res de los bra­si­le­ños.

Mercados & Tendencias Costa Rica - - Opinion - Fi­li­pe Cam­pan­te y Da­ni Ro­drik PRO­FE­SO­RES DE LA UNI­VER­SI­DAD DE HAR­VARD.

La eco­no­mía de Bra­sil ha estado en caí­da li­bre, víc­ti­ma de años de mal ma­ne­jo eco­nó­mi­co y del enor­me es­cán­da­lo de co­rrup­ción que ha in­vo­lu­cra­do al es­ta­blish­ment po­lí­ti­co y em­pre­sa­rio del país -y que aho­ra ame­na­za con de­rri­bar al se­gun­do pre­si­den­te en dos años-. Qui­zá pa­rez­ca di­fí­cil cen­trar­se en cues­tio­nes vin­cu­la­das a las po­lí­ti­cas en me­dio de la agi­ta­ción po­lí­ti­ca y eco­nó­mi­ca, pe­ro la reali­dad si­gue sien­do que Bra­sil de­be su­pe­rar re­tos fun­da­men­ta­les si quie­re sen­tar las ba­ses pa­ra un cre­ci­mien­to sos­te­ni­ble. Po­cos de­sa­fíos pa­re­cen tan gran­des co­mo los pro­ble­mas fis­ca­les del país.

Exis­te un fuer­te ra­zo­na­mien­to de que las ago­bia­das fi­nan­zas gu­ber­na­men­ta­les de Bra­sil han si­do un las­tre pa­ra la eco­no­mía du­ran­te mu­cho tiem­po. En un 36%, el ra­tio gas­to del go­bierno-pib es uno de los más al­tos en­tre paí­ses con un ni­vel de in­gre­sos si­mi­lar.

Años de la­xi­tud fis­cal, cre­cien­tes obli­ga­cio­nes en ma­te­ria de se­gu­ri­dad so­cial y ba­jos pre­cios de las ma­te­rias pri­mas han mag­ni­fi­ca­do enor­me­men­te los te­mo­res -hoy agra­va­dos por la cri­sis po­lí­ti­ca- so­bre la car­ga de deuda del go­bierno, que ac­tual­men­te ron­da el 70% del PIB. Las al­tas ta­sas de in­te- rés ne­ce­sa­rias pa­ra fi­nan­ciar la pe­li­gro­sa po­si­ción fis­cal agra­van aún más las cosas: los ma­yo­res pa­gos de in­tere­ses re­pre­sen­tan gran par­te de la di­fe­ren­cia del gas­to en­tre Bra­sil y paí­ses equi­va­len­tes.

En es­te con­tex­to, el Con­gre­so Na­cio­nal de Bra­sil, en un in­ten­to por re­cu­pe­rar la con­fian­za del mer­ca­do,

apro­bó una en­mien­da cons­ti­tu­cio­nal sin pre­ce­den­tes en di­ciem­bre pa­sa­do que im­po­ne un te­cho a los gas­tos del go­bierno ex­clui­dos in­tere­ses, in­de­xa­dos se­gún la ta­sa de in­fla­ción del año an­te­rior, por un pe­río­do de por lo me­nos diez años. Mien­tras es­té vi­gen­te, el lí­mi­te de gas­to ga­ran­ti­za que el ta­ma­ño del go­bierno (ex­clui­dos los pa­gos de in­tere­ses) se achi­ca­rá co­mo por­cen­ta­je del in­gre­so na­cio­nal en ca­da año que la eco­no­mía ex­pe­ri­men­te un cre­ci­mien­to real. El Fon­do Mo­ne­ta­rio In­ter­na­cio­nal lo res­pal­dó con en­tu­sias­mo en aquel mo­men­to, y has­ta lo de­fi­nió co­mo un po­ten­cial "pun­to de in­fle­xión" fis­cal.

¿Pe­ro lo es? Si se la to­ma al pie de la le­tra, la jus­ti­fi­ca­ción eco­nó­mi­ca pa­ra un lí­mi­te del gas­to es asom­bro­sa­men­te dé­bil. Na­da en la teo­ría eco­nó­mi­ca res­pal­da man­te­ner el gas­to gu­ber­na­men­tal real cons­tan­te du­ran­te un pe­río­do de has­ta una dé­ca­da. Por más gran­de que sea el ta­ma­ño del go­bierno de Bra­sil, no exis­te nin­gún ra­tio má­gi­co de gas­to-pib que ga­ran­ti­ce un cre­ci­mien­to sos­te­ni­do. Es más, el te­cho no dis­tin­gue en­tre con­su­mo e in­ver­sión del go­bierno. Y, en la prác­ti­ca, pro­ba­ble­men­te se con­vier­ta más en un ob­je­ti­vo que en un te­cho, eli­mi­nan­do así la po­si­bi­li­dad de una po­lí­ti­ca fis­cal con­tra­cí­cli­ca en una cri­sis fu­tu­ra.

In­clu­si­ve co­mo una se­ñal pa­ra la con­fian­za del mer­ca­do, la idea de un to­pe pa­ra el gas­to fu­tu­ro tie­ne pun­tos dé­bi­les im­por­tan­tes. Mien­tras la eco­no­mía se con­trae, un to­pe del gas­to en ver­dad no im­par­te mu­cha dis­ci­pli­na; no obli­ga al go­bierno a achi­car­se al rit­mo de la eco­no­mía. La con­trac­ción fis­cal, al es­ti­lo agus­ti­niano, se di­fie­re pa­ra más ade­lan­te -no exac­ta­men­te un im­pul­so de la con­fian­za-. Por cier­to, el FMI, con el ar­gu­men­to de que un to­pe del gas­to es inade­cua­do, ha exi­gi­do un ma­yor ajus­te fis­cal an­ti­ci­pa­do.

Tal vez los tiem­pos de­ses­pe­ra­dos re­quie­ran me­di­das de­ses­pe­ra­das. La me­di­da adop­ta­da por Bra­sil se ase­me­ja al plan de con­ver­ti­bi­li­dad de Ar­gen­ti­na de 1991, que abo­lió los con­tro­les mo­ne­ta­rios y es­ta­ble­ció una pa­ri­dad en­tre el pe­so ar­gen­tino y el dó­lar es­ta­dou­ni­den­se. Fren­te a una hi­per­in­fla­ción y a una pér­di­da to­tal de la con­fian­za del mer­ca­do, el go­bierno in­ten­tó ga­nar cre­di- bi­li­dad co­lo­can­do la po­lí­ti­ca mo­ne­ta­ria en pi­lo­to au­to­má­ti­co. El men­sa­je de Ar­gen­ti­na a los mer­ca­dos fue "mi­ren, no te­ne­mos po­der dis­cre­cio­nal so­bre la po­lí­ti­ca mo­ne­ta­ria". De la mis­ma ma­ne­ra, Bra­sil les es­tá di­cien­do a los mer­ca­dos que achi­ca­rá el go­bierno (siem­pre que la eco­no­mía crez­ca). En am­bos ca­sos, las pro­me­sas es­tán res­pal­da­das por cam­bios le­ga­les o has­ta cons­ti­tu­cio­na­les.

Cuan­do la cre­di­bi­li­dad se con­vier­te en la res­tric­ción li­mi­tan­te de la re­cu­pe­ra­ción eco­nó­mi­ca, me­di­das co­mo éstas pue­den te­ner sen­ti­do -siem­pre que ten­gan el efec­to bus­ca­do de la con­fian­za del mer­ca­do-. En ver­dad, las ta­sas de in­te­rés de lar­go pla­zo de los bo­nos gu­ber­na­men­ta­les de Bra­sil han ba­ja­do sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te des­de que se san­cio­nó la en­mien­da (aun­que es di­fí­cil pre­ci­sar el im­pac­to cau­sal de la re­gla), y si­guen es­tan­do muy por de­ba­jo de los ni­ve­les pre­vios a la en­mien­da, a pe­sar de la breve re­cu­pe­ra­ción lue­go de la di­fu­sión de una gra­ba­ción del pre­si­den­te Mi­chel Te­mer su­pues­ta­men­te au­to­ri­zan­do pa­gos ile­ga­les a un con­gre­sis­ta en­car­ce­la­do.

Pe­ro co­mo des­cu­brió Ar­gen­ti­na va­rios años des­pués, la le­gis­la­ción fis­cal vin­cu­lan­te pue­de con­ver­tir­se en una fuer­te li­mi­ta­ción pa­ra la re­cu­pe­ra­ción eco­nó­mi­ca. A fi­nes de los años 1990, una mo­ne­da so­bre­va­lua­da se ha­bía con­ver­ti­do en el gran pro­ble­ma de la Ar­gen­ti­na. Los su­ce­si­vos go­bier­nos si­guie­ron ape­ga­dos a la ley de con­ver­ti­bi­li­dad por mie­do a per­der cre­di­bi­li­dad, pe­ro co­mo re­sul­ta­do de ello agra­va­ron la cri­sis de com­pe­ti­ti­vi­dad de la eco­no­mía. Fi­nal­men­te, en me­dio de dis­tur­bios ca­lle­je­ros y un caos po­lí­ti­co, la Ar­gen­ti­na aban­do­nó la pa­ri­dad mo­ne­ta­ria en 2002.

Si se lo ana­li­za te­nien­do en men­te la ex­pe­rien­cia de la Ar­gen­ti­na, el to­pe del gas­to de Bra­sil pa­re­ce pro­ble­má­ti­co -mu­cho más en un con­tex­to de agi­ta­ción po­lí­ti­ca que, apa­ren­te­men­te, va a con­ti­nuar en el fu­tu­ro pre­vi- si­ble-. El to­pe pro­ba­ble­men­te se vuel­va aún más po­lé­mi­co des­de un pun­to de vis­ta po­lí­ti­co una vez que Bra­sil se re­cu­pe­re, co­sa que su­ce­de­rá. No es di­fí­cil ima­gi­nar que el pró­xi­mo go­bierno -cuan­do lle­gue- per­ci­bi­rá el to­pe co­mo un obs­tácu­lo pa­ra un cre­ci­mien­to eco­nó­mi­co más rá­pi­do. Los de­fen­so­res del to­pe so­na­rán po­co con­vin­cen­tes, por­que el ar­gu­men­to eco­nó­mi­co pa­ra de­fen­der­lo es dé­bil en au­sen­cia de pro­ble­mas de cre­di­bi­li­dad ex­tre­mos.

Por cier­to, el to­pe ter­mi­na­rá de­bi­li­tán­do­se en la me­di­da que lo­gre co­rre­gir la cues­tión de la cre­di­bi­li­dad. Bra­sil po­dría vol­ver­se pri­sio­ne­ro del va­lor to­té­mi­co de la po­lí­ti­ca co­mo me­ca­nis­mo de com­pro­mi­so, aun­que so­bre­vi­va a su uti­li­dad co­mo tal. La iro­nía no pa­sa­rá inad­ver­ti­da pa­ra los in­ver­so­res o los ar­gen­ti­nos: los paí­ses que pue­den in­cor­po­rar un to­pe del gas­to en la cons­ti­tu­ción con po­ca an­te­la­ción tam­bién lo pue­den eli­mi­nar con la mis­ma fa­ci­li­dad.

Exis­ten bue­nas ra­zo­nes por las que las de­mo­cra­cias a ve­ces se atan las ma­nos o de­le­gan la to­ma de de­ci­sio­nes. Los ban­cos cen­tra­les in­de­pen­dien­tes o las co­mi­sio­nes fis­ca­les, por ejem­plo, pue­den ayu­dar a los go­bier­nos a su­pe­rar la ten­ta­ción de una ma­ni­pu­la­ción de cor­to pla­zo de la eco­no­mía con un cos­to a más lar­go pla­zo. Pe­ro el to­pe del gas­to de Bra­sil no pa­re­ce una so­lu­ción sos­te­ni­ble. Si bien na­ció de una sen­sa­ción real de ur­gen­cia fis­cal, el ma­yor ries­go es que ter­mi­ne ali­men­tan­do el con­flic­to po­lí­ti­co en torno al pro­pio te­cho, en lu­gar de fo­men­tar una de­li­be­ra­ción so­bre las di­fí­ci­les de­ci­sio­nes fis­ca­les que se pue­den to­mar.

La úl­ti­ma dé­ca­da ha da­do en­tra­da a lo que mu­chos lla­man la cuar­ta re­vo­lu­ción in­dus­trial, do­mi­na­da por las nue­vas ca­pa­ci­da­des tec­no­ló­gi­cas dis­pues­tas a di­gi­ta­li­zar y con­ver­tir “in­te­li­gen­te” a nues­tros pro­ce­sos, desa­rro­llos y ex­pe­rien­cias. Hoy en día nos he­mos acos­tum­bra­do a te­ner ex­pe­rien­cias de con­su­mo muy fá­ci­les – com­prar ha­cien­do un clic, pe­dir a de­man­da, te­ner­lo to­do en la mano – nues­tra ex­pec­ta­ti­va del ser­vi­cio ha cre­ci­do y es­pe­ra­mos que to­das las in­dus­trias que in­ter­ac­túan con no­so­tros lo ha­gan de la mis­ma for­ma. Has­ta que nos en­con­tra­mos con la in­dus­tria fi­nan­cie­ra. Aque­lla só­li­da y tra­di­cio­nal ins­ti­tu­ción que guar­da nues­tro di­ne­ro y nos per­mi­te ac­ce­der a cosas hoy que no hu­bié­ra­mos po­di­do ob­te­ner de otro for­ma. Tra­di­cio­nal­men­te los ban­cos han si­do muy in­no­va­do­res, so­lo pon­ga­mos de ejem­plo los ca­je­ros au­to­má­ti­cos. Con la in­cur­sión de las nue­vas tec­no­lo­gías se lo­gra una pro­li­fe­ra­ción de em­pren­de­do­res ca­pa­ces de ofre­cer so­lu­cio­nes muy rá­pi­das y al­ta­men­te cen­tra­das en el usua­rio. Si bien es cier­to al ini­cio los ban­cos ob­ser­va­ban a es­tos em­pren­de­do­res con cau­te­la, hoy en día en­tien­den que los mis­mos son vis­tos co­mo al­ter­na­ti­vas más com­ple­tas den­tro de un aba­ni­co de op­cio­nes al usua­rio, lo­gran­do sem­brar, in­clu­si­ve, la in­quie­tud en la in­dus­tria de ge­ne­rar una trans­for­ma­ción.

Cual­quier trans­for­ma­ción or­ga­ni­za­cio­nal pre­sen­ta sus re­tos y de­be ofre­cer un cú­mu­lo de nue­vas opor­tu­ni­da­des. No es­tá de más de­cir que la cla­ve pa­ra su éxi­to ra­di­ca en el gra­do de com­pro­mi­so gerencial y or­ga­ni­za­cio­nal de por qué hay que ha­cer al­go di­fe­ren­te, es­to es in­dis­pen­sa­ble pa­ra te­ner una opor­tu­ni­dad de éxi­to. Su­pe­ra­do eso, po­dría­mos plan­tear­nos que una trans­for­ma­ción exi­to­sa de una en­ti­dad fi­nan­cie­ra, o de cual­quier or­ga­ni­za­ción, de­be­ría es­tar en­mar­ca­da en cua­tro pi­la­res: La ex­pe­rien­cia de usua­rio

Nues­tros pro­ce­sos y “tra­ve­sías de clien­tes” de­ben es­tar di­se­ña­dos pen­san­do en ellos y en ser in­cor­po­ra­dos, ca­si de for­ma trans­pa­ren­te, en la co­ti­dia­ni­dad de sus vi­das. De­be­mos pri­me­ro en­ten­der al usua­rio, los re­tos que tie­ne en su vida dia­ria, y bus­car so­lu­cio­nar­le al­gu­nos de esos re­tos. Des­pués, vol­tear­nos a nues­tra or­ga­ni­za­ción y ha­cer los ajus­tes in­ter­nos pa­ra crear esa ofer­ta. La cla­ve es­tá en lo­grar em­pa­ti­zar pro­fun­da­men­te con sus ne­ce­si­da­des y ajus­tar la or­ga­ni­za­ción al usua­rio, no al re­vés. Las ex­pe­rien­cias de­ben ser sim­ples, rá­pi­das, y don- de el usua­rio las quie­re. Una bue­na ex­pe­rien­cia nos lle­va­rá a di­se­ñar ofer­tas al­ta­men­te in­tere­san­tes pa­ra el con­su­mi­dor, y que su ex­pe­rien­cia al ad­qui­rir­las sea na­tu­ral y cotidiana. Mu­chas me­to­do­lo­gías de­ben ayu­dar­nos en es­to, en­tre ellas De­sign Thin­king y Ser­vi­ce De­sign, que de­ben ser par­te del re­per­to­rio de ca­pa­ci­da­des dis­po­ni­bles en los nue­vos equi­pos.

Tec­no­lo­gía

Una de las ca­rac­te­rís­ti­cas de es­ta cuar­ta re­vo­lu­ción in­dus­trial, es la dis­po­ni­bi­li­dad de crear “fa­bri­cas in­te­li­gen­tes” apa­lan­ca­das de tec­no­lo­gías emer­gen­tes y en cons­tan­te evo­lu­ción. Mu­cho

se ha­bla so­bre la ex­po­si­ción de ser­vi­cios, pla­ta­for­mas abier­tas, API (Ap­pli­ca­tion Pro­gra­ming In­ter­fa­ce), y mi­cro­ser­vi­cios co­mo op­cio­nes a los cam­bios de pla­ta­for­mas tec­no­ló­gi­cas. La cla­ve en la trans­for­ma­ción tec­no­ló­gi­ca es crear una ma­pa de ru­ta ha­bi­li­ta­do por la ne­ce­si­dad que pre­sen­ta las “tra­ve­sías de clien­tes” e iden­ti­fi­car los com­po­nen­tes tec­no­ló­gi­cos pre­ci­sos que son ne­ce­sa­rios im­ple­men­tar pa­ra su­plir esa ne­ce­si­dad. Si an­tes las en­ti­da­des fi­nan­cie­ras con­tem­pla­ban cam­bios de sis­te­mas ban­ca­rios gran­des, hoy pien­san más en có­mo in­tro­du­cir pe­que­ños ser­vi­cios tec­no­ló­gi­cos que ofrez­can fun­cio­na­li­da­des nue­vas pa­ra los usua­rios.

Cul­tu­ra

Pro­ba­ble­men­te el más im­por­tan­te com­po­nen­te de to­dos, pe­ro el más di­fí­cil de tra­ba­jar. Nin­gu­na trans­for­ma­ción pue­de ser exi­to­sa sin un plan de cam­bio cul­tu­ral ali­nea­da a ella. La trans­for­ma­ción fi­nan­cie­ra lle­va­rá a las or­ga­ni­za­cio­nes a te­ner un al­to en­fo­que en la in­no­va­ción, ha­bi­li­tan­do equi­pos a que ex­pe­ri­men­ten con in­ter­ac­cio­nes con­tan­tes de los pro­duc­tos, for­mas de tra­ba­jar y en­tre­gar re­sul­ta­dos muy ági­les y con un al­to ni­vel de au­to­no­mía. El in­tra-em­pren­di­mien­to de­be flo­re­cer, co­mo el ha­bi­li­ta­dor pa­ra com­pe­tir den­tro del eco­sis­te­ma, y con­ta­giar for­mas di­fe­ren­tes de ver y ha­cer las cosas.

Ta­len­to

La in­dus­tria fi­nan­cie­ra tu­vo sus tiem­pos de ser un em­plea­dor muy co­ti­za­do, fuen­te de desa­rro­llo pro­fe­sio­nal pa­ra el mer­ca­do. La lle­ga­da de las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes nos mos­tró que los in­tere­ses cam­bian y se crean nue­vas di­ná­mi­cas de tra­ba­jo. Po­dría­mos ha­blar de fle­xi­bi­li­dad, em­po­de­ra­mien­to, pro­pó­si­to, en­tre otros, co­mo in­tere­ses de nues­tra nue­va fuer­za la­bo­ral. El éxi­to es­ta­rá en ser ca­pa­ces de ali­near las prác­ti­cas de iden­ti­fi­ca­ción de ta­len­to y desa­rro­llo con las nue­vas ca­pa­ci­da­des ne­ce­sa­rias pa­ra lo­grar una trans­for­ma­ción. Po­dría­mos ha­blar de pa­sar de ser so­lo ban­que­ros a ser in­ge­nie­ros y ban­que­ros, pe­ro es mu­cho más allá de eso. La in­no­va­ción es una dis­ci­pli­na, y co­mo tal ne­ce­si­ta ca­rac­te­rís­ti­cas y ha­bi­li­da­des muy es­pe­cí­fi­cas pa­ra ser eje­cu­ta­da, en­tre ellas la re­si­len­cia, la em­pa­tía, la ca­pa­ci­dad de apren­der y de eje­cu­tar.

Sin du­da lo más in­tere­san­te de es­ta tras­for­ma­ción es que, bien eje­cu­ta­da, re­dun­da­rá en be­ne­fi­cios pa­ra los usua­rios del sis­te­ma fi­nan­cie­ro, ma­yor in­clu­sión de seg­men­tos que ha­bían de­ci­di­do no ser par­te, y opor­tu­ni­da­des de cre­ci­mien­to y for­ta­le­ci­mien­to de la in­dus­tria. Ya no es una op­ción de­ci­dir trans­for­mar­se o no, más bien es una de­ter­mi­na­ción de cuán­to y en qué tiem­po.

Tra­zan­do nues­tras pro­pias ca­rre­ras y en­tre­nan­do a mu­chos lí­de­res, he­mos com­pro­ba­do que el ca­mino de li­de­raz­go au­tén­ti­co, con­du­ce a una me­jor ca­rre­ra y cum­pli­mien­to de la vida. Las nor­mas so­cia­les pue­den de­fi­nir es­tre­cha­men­te el pa­pel de las mu­je­res en los ro­les de li­de­raz­go.

Hoy en día las fé­mi­nas es­ta­mos pre­pa­ra­das pa­ra ser­vir, y po­de­mos usar mu­chos som­bre­ros que an­te­rior­men­te so­lo fun­gían en­tre pa­pe­les fa­mi­lia­res, co­mu­ni­ta­rios y so­cia­les an­tes de que el mun­do de la ca­rre­ra pro­fe­sio­nal en­tra­ra en es­ce­na.

Un desafío cla­ve es que no hay mu­chos mo­de­los de li­de­raz­go fe­me­nino en la re­gión pa­ra las mu­je­res que es­tán cons­tru­yen­do sus ca­rre­ras a eda­des tem­pra­nas. He­mos vis­to que es­tas mu­je­res en­tran a la fuer­za de tra­ba­jo con una só­li­da ba­se edu­ca­ti­va, ope­ran­do con la creen­cia de que si tra­ba­jan du­ro, ob­ten­drán re­sul­ta­dos. Pe­ro po­cas han con­si­de­ra­ron la opor­tu­ni­dad de di­se­ñar su pro­pio ca­mino, pro­mo­ver sus pro­pios re­sul­ta­dos y cons­truir proac­ti­va­men­te su ca­rre­ra.

Por lo an­te­rior, co­mo coaches de li­de­raz­go, uti­li­za­mos el mo­de­lo "Sur­vi­ve, Stri­ve & Th­ri­ve" con nues­tros clien­tes. Co­men­zan­do con la fa­se de "so­bre­vi­vir", don­de el en- fo­que es bus­car co­mo­di­dad y se­gu­ri­dad, pe­ro una vez que se al­can­za es­ta me­ta, hay ali­vio pe­ro po­ca ale­gría. En es­ta eta­pa, se sien­te un fuer­te sen­ti­do del de­ber, cum­plien­do lo que cree­mos que se re­quie­re de no­so­tros pa­ra al­can­zar la se­gu­ri­dad y es­ca­par de un pe­li­gro in­mi­nen­te.

En se­gun­do lu­gar, lle­ga la eta­pa de "es­fuér­ce­se", don­de se sue­le ope­rar des­de una ba­se se­gu­ra, sin em­bar­go ex­pe­ri­men­ta­mos do­lor y bus­ca­mos un fu­tu­ro me­jor, es­ta­mos lle­nos de es­pe­ran­za. En es­ta eta­pa es­ta­ble­ce­mos me­tas agre­si­vas, tra­ba­ja­mos y ne­go­cia­mos du­ro, am­bi­cio­sa­men­te con- du­ci­mos re­sul­ta­dos, cre­yen­do que nues­tra ale­gría y sa­tis­fac­ción co­men­za­rán una vez que se al­can­cen los ob­je­ti­vos.

En la ter­ce­ra y úl­ti­ma eta­pa de­no­mi­na­da "pros­pe­rar" nues­tro en­fo­que es ver una vida fe­liz y vi­bran­te. Es­ta­mos abier­tos a las po­si­bi­li­da­des y la co­la­bo­ra­ción co­mo un me­dio pa­ra lo­grar un cum­pli­mien­to du­ra­de­ro y en­con­tra­mos ale­gría en ser y crear jun­tos. Nues­tra fe­li­ci­dad no es­tá li­ga­da a al­gún re­sul­ta­do fu­tu­ro, se ex­pe­ri­men­ta a ca­da mo­men­to y so­mos muy adap­ta­bles a las cir­cuns­tan­cias cam­bian­tes.

Le ani­ma­mos a ope­rar en la ter­ce­ra orien­ta­ción, "pros- pe­rar" por­que a me­di­da que pue­da di­se­ñar su ca­mino de ca­rre­ra úni­ca en to­das las eta­pas, apro­ve­cha­rá la ale­gría du­ran­te el pro­ce­so. Es pre­ci­so es­tar abier­to a las po­si­bi­li­da­des, co­la­bo­rar con per­so­nas in­tere­san­tes e ins­pi­ra­do­ras y ex­pe­ri­men­tar ale­gría en ca­da eta­pa del via­je.

En­con­trar cum­pli­mien­to a lo lar­go del ca­mino, le abre a las opor­tu­ni­da­des que pue­de ha­ber perdido de otra ma­ne­ra, y pue­de ali­men­tar su mo­ti­va­ción y el im­pul­so pa­ra al­can­zar sus me­tas más rá­pi­do. Sí, las mu­je­res lí­de­res pue­den tra­zar sus ru­tas úni­cas de ca­rre­ra de li­de­raz­go au­tén­ti­co.

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