¿Je­fe o ami­go? Un ries­go la­ten­te

Summa - - Gerencia - POR Carolina Ba­rran­tes @Ca­ro_Sum­ma

Al pa­sar ocho ho­ras dia­rias en la ofi­ci­na, equi­va­len­tes a 40 en la se­ma­na y 160 al mes, es nor­mal que se desa­rro­lle una re­la­ción de con­fian­za e in­clu­so de amis­tad en­tre los je­fes y los co­la­bo­ra­do­res; sin em­bar­go, ese te­ma es de­li­ca­do y de­be tra­tar­se con cui­da­do. Cuan­do los al­tos man­dos son ami­gos de al­guno o al­gu­nos de los sub­al­ter­nos se pue­de ge­ne­rar más em­pa­tía y con­fian­za a la ho­ra de ha­cer las ta­reas asig­na­das e in­clu­so mo­ti­var a la bús­que­da de nue­vas ideas. No obs­tan­te, si no distinguen la amis­tad de la re­la­ción la­bo­ral y dejan de apli­car sus obli­ga­cio­nes den­tro de las em- pre­sas, co­mo las lla­ma­das de aten­ción o co­rrec­cio­nes, las con­se­cuen­cias po­drían ser se­rias.

“El tra­ba­jo es un lu­gar en cual las per­so­nas pa­sa­mos la ma­yor par­te de ho­ras pro­duc­ti­vas, lo que ha­ce que, de al­gu­na u otra for­ma, se for­men la­zos de re­la­cio­nes in­ter­per­so­na­les. La clave es uti­li­zar la in­te­li­gen­cia emo­cio­nal pa­ra se­pa­rar las emo­cio­nes en la to­ma de de­ci­sio­nes de ín­do­le la­bo­ral, en las cua­les el lí­der de­be de ser ob­je­ti­vo y equi­ta­ti­vo con to­do el equi­po”, ex­pli­ca Dahia­na Arias, ge­ren­te de Man­po­we­rG­roup en Cos­ta Ri­ca.

Aten­tos al com­por­ta­mien­to

Cuan­do los lí­de­res no im­po­nen un equi­li­brio en­tre amis­tad y tra­ba­jo, las ope­ra­cio­nes de los de­par­ta­men­tos y el am­bien­te ge­ne­ral de las ofi­ci­nas se pue­den ver afec­ta­dos.

Una for­ma de ve­ri­fi­car se es­tán in­cu­rrien­do en di­cho error es que se ha­gan las si­guien­tes pre­gun­tas: ¿Comparte más tiem­po de lo usual con un miem­bro del equi­po o al­muer­za re­gu­lar­men­te con él?

¿Co­no­ce su fa­mi­lia y tie­ne ne­xos con ella? ¿Com­par­ten ru­ti­nas fue­ra del tra­ba­jo? (De­por­te, ac­ti­vi­da­des ar­tís­ti­cas o so­cia­les, por ejem­plo).

¿Es co­mún que sea par­te del gru­po con el que pa­sa el fin de se­ma­na?

¿Le con­fía in­for­ma­ción clave, de­ci­sio­nes que de­be­rían que­dar­se en la ca­pa de ge­ren­cia y que na­die más tie­ne?

¿En algún mo­men­to ha pa­sa­do por al­to algún pro­ble­ma de desem­pe­ño o le ha otor­ga­do una con­ce­sión fue­ra de lo nor­mal?

Ex­per­tos con­si­de­ran que si esas si­tua­cio­nes ocu­rren es por­que la re­la­ción ha tras­pa­sa­do la ofi­ci­na y es mo­men­to de revisar y to­mar ac­cio­nes.

“Cuan­do una re­la­ción de amis­tad es evi­den­te y acep­ta-

SI LOS SU­PE­RIO­RES NO PO­NEN UN LÍ­MI­TE EN SU RE­LA­CIÓN CON EL PER­SO­NAL SE PUE­DEN GE­NE­RAR CON­FLIC­TOS IN­TER­NOS Y PRO­BLE­MAS DE OPE­RA­CIÓN EN LA COM­PA­ÑÍA.

Newspapers in Spanish

Newspapers from Costa Rica

© PressReader. All rights reserved.