EN CON­CRE­TO

Las es­tra­te­gias de ven­tas son va­ria­das. Una es la ad­mi­nis­tra­ción de las ca­be­ce­ras de gón­do­la, pe­ro ha­cer­las exi­to­sas pa­ra que las ven­tas re­sue­nen en la ca­ja re­gis­tra­do­ra de­pen­de ne­ce­sa­ria­men­te de ubi­car los pro­duc­tos acer­ta­dos y no ne­ce­sa­ria­men­te, los que

TyT - - Contenido -

¿Qué tie­ne en la ca­be­ce­ra del ne­go­cio?

Las es­tra­te­gias de ven­tas son va­ria­das. Una es la ad­mi­nis­tra­ción de las ca­be­ce­ras de gón­do­la, pe­ro ha­cer­las exi­to­sas pa­ra que las ven­tas re­sue­nen en la ca­ja re­gis­tra­do­ra de­pen­de ne­ce­sa­ria­men­te de ubi­car los pro­duc­tos acer­ta­dos y no ne­ce­sa­ria­men­te, los que los pro­vee­do­res es­ta­blez­can.

A to­dos nos ha pa­sa­do que en­tra­mos en una fe­rre­te­ría y lo que en­con­tra­mos en las ca­be­ce­ras ni lo vol­tea­mos a ver, ni nos lla­ma la aten­ción, mu­cho me­nos nos ve­mos im­pul­sa­dos a com­prar.

Y es que cuan­do un fe­rre­te­ro es­tá más preo­cu­pa­do por ven­der­le sus ca­be­ce­ras a los pro­vee­do­res que por ven­der­le sus pro­duc­tos a los clien­tes, ye­rra en su ne­go­cio.

Asig­nar los pro­duc­tos, el tiem­po de ex­po­si­ción, cal­cu­lar la ren­ta­bi­li­dad del pro­duc­to pro­mo­cio­na­do y de la ca­te­go­ría afec­ta­da son cla­ves pa­ra pre­ser­var la ren­ta­bi­li­dad de los es­ta­ble­ci­mien­tos.

“Una ca­be­ce­ra de gón­do­la es un pun­to de má­xi­ma co­mu­ni­ca­ción con el clien­te, con dos ob­je­ti­vos cla­ros: pro­mo­ver ven­tas y be­ne­fi­cio mu­tuo”. Las ca­be­ce­ras sa­len al en­cuen­tro del com­pra­dor, trans­mi­ten di­rec­ta­men­te cuál es la es­tra­te­gia co­mer­cial y dón­de que­re­mos que los clien­tes fi­jen su aten­ción prio­ri­ta­ria. Te­ne­mos que crear dis­rup­cio­nes o in­no­va­cio­nes en su mo­do de com­pra “pi­lo­to au­to­má­ti­co”, pues el 70% de lo que aca­ba­rá en la bol­sa o ca­rro del com­pra­dor no es­ta­ba ini­cial­men­te en la lis­ta de la com­pra. Si el tra­ta­mien­to que da­mos a la ca­be­ce­ra es de mez­co­lan­za, o ca­be­ce­ra po­pu­rrí, es­ta­re­mos ma­tan­do una de las me­jo­res pie­zas de co­mu­ni­ca­ción y ren­ta­bi­li­dad de la tien­da.

Pa­ra ca­da ne­go­cio, las ca­be­ce­ras a mon­tar, no se pue­den de­jar al azar o a la li­bre elec­ción, sino que tie­ne que ser pre­me­di­ta­da y di­ri­gi­da por los res­pon­sa­bles de la co­mu­ni­ca­ción o de la es­tra­te­gia de ven­tas de la em­pre­sa. Las tien­das de­ben de dis­po­ner de un plano de ca­be­ce­ras dis­po­ni­ble y és­te de­be ser re­no­va­do con ca­da ac­ción pro­mo­cio­nal que se pon­ga en mar­cha. Mu­chos ne­go­cios en­vían unos men­sa­jes en sus es­ló­ga­nes pu­bli­ci­ta­rios y lue­go en la pues­ta en es­ce­na fa­llan es­tre­pi­to­sa­men­te. En oca­sio­nes, es­to se de­be a una fal­ta de vi­sión de clien­te, pues los pro­duc­tos a des­ta­car for­man par­te de un ca­len­da­rio pac­ta­do con los pro­vee­do­res y no con los clien­tes. Es­to es un gra­ve error de co­mu­ni­ca­ción. Las ca­be­ce­ras siem­pre de­ben mon­tar­se en fa­vor de la vi­sión de clien­te, sino no ten­drán el ren­di­mien­to es­pe­ra­do.

Por otro la­do, las ca­be­ce­ras tie­nen que te­ner los pro­duc­tos que el clien­te es­pe­ra en su re­co­rri­do, re­la­cio­na­da con las fa­mi­lias y ca­te­go­rías por don­de tran­si­ta. No po­de­mos po­ner una ca­be­ce­ra de ilu­mi­na­ción en el pa­si­llo del área de pin­tu­ra. Otra co­sa, por ejem­plo, se­ría mon­tar una ca­be­ce­ra de ven­ta cru­za­da en la sec­ción de abra­si­vos, con he­rra­mien­tas eléc­tri­cas. La co­sa es que tie­ne que te­ner un sen­ti­do.

En­tor­pe­cer el trá­fi­co

Y por úl­ti­mo, una ca­be­ce­ra no pue­de en­tor­pe­cer el trá­fi­co de cir­cu­la­ción en la tien­da, ni crear pun­tos de con­ges­tión ex­ce­si­va que re­tar­den la com­pra ágil que es­pe­ra rea­li­zar el clien­te. Ró­nald Ara­gón, Ge­ren­te Ge­ne­ral de Fe­rre­te­ría Fer­con­ce, dice que las ca­be­ce­ras de gón­do­la son “ma­ra­vi­llo­sas” por ejem­plo, pa­ra in­cre­men­tar la ven­ta de pro­duc­tos de tem­po­ra­da.

“Por ejem­plo, aho­ra que el sec­tor de pin­tu­ra es­tá tan com­pe­ti­do y los fa­bri­can­tes es­tán “me­tien­do” mu­cha pu­bli­ci­dad en te­le­vi­sión,

ra­dio y me­dios im­pre­sos, hay que apro­ve­char to­da esa fuer­za pa­ra ac­ti­var ca­be­ce­ras de gón­do­la con es­te ti­po de pro­duc­tos, y en el pa­si­llo, to­dos los com­ple­men­tos”, dice Ara­gón.

Dice que en el ca­so de sus ne­go­cios, las gón­do­las las uti­li­zan tam­bién pa­ra ubi­car pro­duc­tos de con­ve­nien­cia. “A ve­ces hay pro­duc­tos que han vis­to su ro­ta­ción re­za­ga­da o tie­nen ro­ta­ción 0, una bue­na es­tra­te­gia es ubi­car­los ahí pa­ra im­pul­sar su ven­ta”, des­ta­ca.

Co­mo pro­duc­tos de tem­po­ra­da ex­pli­ca por ejem­plo, el ca­so del Du­re­tán que su ven­ta se in­ten­si­fi­ca en épo­ca de llu­via, y al ubi­car­lo en una ca­be­ce­ra de gón­do­la, su ven­ta se ma­xi­mi­za.

“Nos ha pa­sa­do que nos lle­ga mu­cho pro­fe­sio­nal, que en­tra, ve el pro­duc­to y re­cuer­da com­prar­lo por­que adu­ce que en cual­quier mo­men­to le sa­le un tra­ba­jo pa­ra arre­glar ca­noas. Si no lo hi­cié­ra­mos así, qui­zás la es­ta­dís­ti­ca de ven­ta con es­te pro­duc­to se­ría otra co­sa”.

Dice que pa­ra es­ta­ble­cer y de­fi­nir qué pro­duc­tos son los que tie­nen de­re­cho a es­tar en una ca­be­ce­ra de gón­do­la, en pri­mer ins­tan­cia los que ten­gan po­ten­cial de tem­po­ra­da y des­pués hay que lle­var un muy buen con­trol es­ta­dís­ti­co de ven­tas. “Ahí ra­di­ca el se­cre­to”.

Pa­ra Joh­na­tan “Co­co” Núñez, de am­plia ex­pe­rien­cia en el sec­tor fe­rre­te­ro, so­bre to­do en el área de com­pras, dice que es­tar en ca­be­ce­ra de gón­do­la, es un pun­to que de­fi­ni­ti­va­men­te ven­de más que es­tar en gón­do­la, “pues tie­ne ma­yor vi­si­bi­li­dad pa­ra el clien­te, ma­yor atrac­ti­vo, in­clu­so se le pue­de adi­cio­nar un va­lor agre­ga­do co­mo una ri­fa”.

Núñez in­di­ca que en una ca­be­ce­ra de­ben ir siem­pre los pro­duc­tos de muy al­ta ro­ta­ción, “y el pro­vee­dor de­be es­tar dis­pues­to a co­la­bo­rar en to­do sen­ti­do. Nor­mal­men­te, los pro­duc­tos que se ubi­quen ahí, son de tem­po­ra­da. La ca­be­ce­ra de gón­do­la de­be te­ner co­lo­res lla­ma­ti­vos, que de ver­dad atrai­ga, y de­be ir li­ga­da con es­ta se­rie de va­lo­res y si se pue­de con un pre­cio muy atrac­ti­vo”, se­ña­la Núñez.

Ca­te­go­rías de ca­be­ce­ras

Es el re­co­rri­do ha­bi­tual de com­pra que rea­li­zan nues­tros clien­tes el que mar­ca la re­le­van­cia o ca­te­go­ría de las ca­be­ce­ras del es­ta­ble­ci­mien­to y en es­te tie­ne mu­cho que ver el “la­yout” del ne­go­cio.

Mu­chas ve­ces que­re­mos po­ten­ciar una zo­na fría con una ca­be­ce­ra de im­pac­to que na­da tie­ne que ver con és­ta y lo que con­se­gui­mos es “car­gar­nos” la ren­ta­bi­li­dad de la ac­ción al no com­pen­sar és­ta con lo que “des­pier­ta” en el res­to de pro­duc­tos cer­ca­nos. Un es­fuer­zo per­di­do.

Ti­pos de ca­be­ce­ras de gón­do­la

1.- Ca­be­ce­ra pri­ma­ria

La ca­be­ce­ra de en­tra­da al es­ta­ble­ci­mien­to es la más im­por­tan­te, tie­ne que ser im­pac­tan­te pa­ra los clien­tes, les tie­ne que de­jar hue­lla en su men­te, pues a par­tir de és­ta el diá­lo­go de co­mu­ni­ca­ción se va sua­vi­zan­do. A es­ta ca­be­ce­ra en mu­chas or­ga­ni­za­cio­nes de “re­tail” se la lla­ma “la ca­be­ce­ra del di­rec­tor del cen­tro”. Si el eje de la co­mu­ni­ca­ción es pre­cio, en la ca­be­ce­ra del di­rec­tor se de­be­ría te­ner pro­duc­tos de fuer­te im­pac­to, de al­tí­si­ma ro­ta­ción: Ga­lón de Pin­tu­ra a ¢15 mil, Se­lla­dor de Jun­tas, car­tu­cho ¢4,200. Si lo que se quiere co­mu­ni­car es, pues

pro­duc­tos de im­pac­to de mar­ca de dis­tri­bui­dor o de pri­mer pre­cio. Si es trans­mi­tir ca­li­dad a buen pre­cio, pues pro­duc­tos de gran­des fa­bri­can­tes al pre­cio de mer­ca­do.

2.- Ca­be­ce­ras re­le­van­tes

Son las que el clien­te se en­cuen­tra de fren­te, o en el pa­si­llo de en­tra­da a la tien­da. A ve­ces, de­pen­de del ta­ma­ño de tien­da, la ca­be­ce­ra a la iz­quier­da de la del di­rec­tor es con­si­de­ra­da co­mo re­le­van­te. Pa­ra ca­ta­lo­gar­la, lo me­jor es co­no­cer su his­to­rial de ven­tas.

3.- Ca­be­ce­ras re­le­van­tes de re­torno

Son las ca­be­ce­ras que el clien­te no per­ci­be ini­cial­men­te en su re­co­rri­do de en­tra­da y las ve de fren­te en el re­torno, en el re­co­rri­do nor­mal de sa­li­da. Al­gu­nas de las que se en­cuen­tran en es­ta pla­za no son re­le­van­tes.

4.- Ca­be­ce­ras irre­le­van­tes

Nor­mal­men­te, se tra­ta de ca­be­ce­ras don­de hay po­co trá­fi­co de clien­tes o afluen­cia y coin­ci­de con pa­si­llos in­ter­me­dios o con zo­nas con pro­duc­tos de ba­ja ro­ta­ción. Mu­chas ve­ces es­tas ca­be­ce­ras sir­ven pa­ra dar so­por­te a pro­duc­tos de al­ta ro­ta­ción, pe­ro que no dis­po­nen de es­pa­cio su­fi­cien­te: com­pre­so­res. tan­ques de agua ca­lien­te. Sue­len es­tar de­di­ca­das a pro­duc­tos de mar­ca del dis­tri­bui­dor o de am­plia­ción del sur­ti­do de la pro­pia ca­te­go­ría del pa­si­llo.

5.- Ca­be­ce­ras ex­clu­si­vas o de mar­ca

Son ca­be­ce­ras fi­jas de una mar­ca o pro­vee­dor con­cre­to. Sue­len es­tar bien si­tua­das, en lu­ga­res pre­fe­ren­tes, y exi­gen una ro­ta­ción pro­mo­cio­nal por par­te de la mar­ca que la ex­plo­ta. Si la mar­ca que la aban­de­ra no rea­li­za ac­cio­nes con­ti­nuas con sus pro­duc­tos, al final se con­vier­te en irre­le­van­te y es un es­tor­bo más en el ne­go­cio, que ade­más no apor­ta na­da a la ven­ta. Al­gu­nas em­pre­sas co­lo­can es­ta ca­be­ce­ra de mar­ca en el lu­gar des­ti­na­do a la ca­be­ce­ra del di­rec­tor, y es­to es un gra­ve error de co­mu­ni­ca­ción.

Al­gu­nas re­co­men­da­cio­nes

No hay na­da peor en “mer­chan­di­sing” que una ca­be­ce­ra que no “ha­ble”, que no co­mu­ni­que na­da. Y no se tra­ta de que su pre­cio sea o no re­le­van­te, o in­clu­so que el pro­duc­to sea atra­yen­te sino de que dia­lo­gue con el clien­te.

Por de­fi­ni­ción, una ca­be­ce­ra de­be ser mo­no­pro­duc­to, pe­ro pue­de te­ner dos pro­duc­tos re­le­van­tes in­clu­so. Hay que te­ner en cuen­ta que en mu­chas oca­sio­nes pon­dre­mos en jue­go las es­tra­te­gias de ven­ta cru­za­da o com­ple­men­ta­ria, y si in­clui­mos más de dos pro­duc­tos im­por­tan­tes la co­sa se com­pli­ca.

Nor­mas so­bre los pro­duc­tos:

Si un pro­duc­to no es re­le­van­te no pue­de es­tar en ca­be­ce­ra. Pue­de es­tar api­la­do, o en una me­sa pro­mo­cio­nal, pe­ro si no es ca­paz de ro­tar la ca­pa­ci­dad de la ca­be­ce­ra una o dos vez en el pe­río­do pro­mo­cio­nal, no es vá­li­do. El pro­duc­to tie­ne que “lle­nar” la ca­be­ce­ra, tie­ne que trans­mi­tir vo­lu­men, ma­sa. Es­to in­di­ca a los clien­tes que es una pro­mo­ción im­por­tan­te, ya que si no lo fue­se no es­ta­ría ahí el pro­duc­to des­ta­ca­do.

La im­pre­sión de lleno to­tal pue­de ser más óp­ti­ca que de uni­da­des ex­pues­tas. Lo que no es acon­se­ja­ble es que se vea el fal­seo o los hue­cos. Te­ne­mos un ini­cio y un final de pro­mo­ción, pe­ro ¿no son igual de im­por­tan­tes los clien­tes del ini­cio o del final?

Las ca­be­ce­ras se ini­cian en el sue­lo des­de la ba­se, con “ale­gría”, con ca­jas de pro­duc­to (lle­nas o va­cías) y con vo­lu­men hasta el ni­vel de ven­ta a la al­tu­ra de la mano y ojos.

La par­te su­pe­rior pue­de ser de pro­duc­to de cie­rre, con ven­ta cru­za­da o com­ple­men­ta­ria o in­clu­so con ca­jas de pro­duc­to.

Los pro­duc­tos ex­pues­tos en la ca­be­ce­ra tie­nen un pe­río­do de vi­da y la evo­lu­ción de las ven­tas de­cae con el tiem­po de ex­po­si­ción. Los tres pri­me­ros días, hasta el pri­mer fin de se­ma­na, son los que ma­yor ven­ta pro­du­cen.

Las ca­be­ce­ras de gón­do­las son una es­tra­te­gia fuer­te de ven­tas, in­clu­so pue­den ser usa­das pa­ra ubi­car pro­duc­tos de con­ve­nien­cia o de ro­ta­ción re­za­ga­da. (Fo­to­gra­fía con fi­nes ilus­tra­ti­vos).

Pa­ra ca­da ne­go­cio, las ca­be­ce­ras a mon­tar, no se pue­den de­jar al azar o a la li­bre elec­ción, sino que tie­ne que ser pre­me­di­ta­da y di­ri­gi­da por los res­pon­sa­bles de la co­mu­ni­ca­ción o de la es­tra­te­gia de ven­tas de la em­pre­sa. (Fo­to­gra­fía con fi­nes ilus­tra­ti­vos).

Newspapers in Spanish

Newspapers from Costa Rica

© PressReader. All rights reserved.