¿Có­mo evo­lu­cio­na la trans­for­ma­ción di­gi­tal?

Ha lle­ga­do el mo­men­to pa­ra que los CIO to­men la de­lan­te­ra en la trans­for­ma­ción di­gi­tal, com­bi­nan­do sus co­no­ci­mien­tos téc­ni­cos con un pro­fun­do análisis del mer­ca­do res­pec­to al im­pac­to y los me­ca­nis­mos eco­nó­mi­cos de la dis­rup­ción di­gi­tal.

IT Now Rep. Dominicana - - APP CORNER -

Las em­pre­sas que na­cie­ron con un ADN di­gi­tal aho­ra aca­pa­ran el mer­ca­do y no hay se­ña­les de que es­to va­ya a cam­biar en un fu­tu­ro pró­xi­mo. Du­ran­te los úl­ti­mos 30 años la lla­ma­da “des­truc­ción crea­ti­va” ha si­do una fuen­te de fas­ci­na­ción pa­ra mu­chos pro­fe­sio­na­les, in­ves­ti­ga­do­res y uni­ver­si­da­des. Es­te in­te­rés ca­si ob­se­si­vo no sor­pren­de da­da la lis­ta siem­pre cam­bian­te e in­ter­mi­na­ble de ame­na­zas transformadoras, que hoy in­clu­yen el sur­gi­mien­to de los CPS (Sis­te­mas fí­si­co- ci­ber­né­ti­cos), el In­ter­net de las Co­sas (IoT), la compu­tación en la nu­be, big da­ta, in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial ( IA) y la reali­dad vir­tual, o, co­mo mu­chos la lla­man la Cuar­ta Re­vo­lu­ción In­dus­trial, co­no­ci­da prin­ci­pal­men­te co­mo trans­for­ma­ción di­gi­tal, pe­ro la pre­gun­ta que es­tá cons­tan­te­men­te en la men­te de to­dos ( es­pe­cial­men­te en la de los pro­fe­sio­na­les de la tec­no­lo­gía y los lí­de­res) es ¿qué sig­ni­fi­ca es­to pa­ra las em­pre­sas y pa­ra sus fun­cio­nes?

No im­por­ta cuán­to sean dis­cu­ti­dos, ana­li­za­dos y teo­ri­za­dos es­tos te­mas, to­da­vía hay una bre­cha sig­ni­fi­ca­ti­va en­tre la per­cep­ción de los CEO y los ex­per­tos di­gi­ta­les so­bre quién de­be li­de­rar es­ta trans­for­ma­ción di­gi­tal. Por un lado ne­ce­si­ta­mos te­ner una bue­na com­pren­sión y co­no­ci­mien­tos de la tec­no­lo­gía y las he­rra­mien­tas apli­ca­bles pa­ra trans­for­mar di­gi­tal­men­te los pro­ce­sos y rein­ven­tar pla­ta­for­mas pe­ro, por el otro, ne­ce­si­ta­mos con­tar con una es­tra­te­gia cla­ra y co­la­bo­ra­ti­va pa­ra ge­ne­rar un cam­bio o una adap­ta­ción de la cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal a la nue­va pla­ta­for­ma. Es­tá cla­ro que aque­llos que abren nue­vos ca­mi­nos es­tán

for­jan­do y li­de­ran­do el ca­mino ha­cia la trans­for­ma­ción di­gi­tal. Sin em­bar­go, aún no es­tá cla­ro quién de­be es­tar al man­do den­tro de las em­pre­sas, si es el CMO, el CIO, el CEO o el re­cién nom­bra­do Chief Di­gi­tal Of­fi­cer ( CDO) que, a me­nu­do ope­ran ais­la­da­men­te sim­ple­men­te de­bi­do a la na­tu­ra­le­za del ne­go­cio dia­rio. El CIO se­ría ini­cial­men­te la op­ción más ob­via, cuan­do la idea era que la trans­for­ma­ción di­gi­tal se cen­tra­ba só­lo en la tec­no­lo­gía, pe­ro hoy la ex­pe­rien­cia del usua­rio (UX), la ge­ne­ra­ción de in­gre­sos y la sa­tis­fac­ción del clien­te (NPS, VOC) son tan im­por­tan­tes co­mo la mis­ma tec­no­lo­gía. Con es­to en men­te, ¿qué es lo que to­da­vía fal­ta pa­ra que el CIO se con­vier­ta en el lí­der di­gi­tal que bus­can las em­pre­sas?

En el pa­sa­do, los ro­les de CIO y de TI te­nían que ver so­bre to­do con el con­trol de los cos­tos, los pro­ce­sos de ne­go­cio, el so­por­te y só­lo al­gu­nas ta­reas ad­mi­nis­tra­ti­vas sim­ples. La TI nun­ca fue vis­ta co­mo una par­te es­tra­té­gi­ca del ne­go­cio, lo que se re­fle­ja­ba en la per­cep­ción del CIO, quien era vis­to con un rol de so­por­te en lu­gar de es­tra­té­gi­co. Muy ra­ra vez es­ta­ban en las me­sas de ad­mi­nis­tra­ción dis­cu­tien­do las me­to­do­lo­gías, los ca­mi­nos a se­guir o có­mo

Es­tá cla­ro que aque­llos que abren nue­vos ca­mi­nos es­tán for­jan­do y li­de­ran­do el ca­mino ha­cia la trans­for­ma­ción di­gi­tal. En el pa­sa­do, los ro­les de CIO y de TI te­nían que ver so­bre to­do con el con­trol de los cos­tos, los pro­ce­sos de ne­go­cio, el so­por­te y só­lo al­gu­nas ta­reas ad­mi­nis­tra­ti­vas sim­ples.

con­se­guir in­gre­sos. Esos tiempos aca­ba­ron.

Por des­gra­cia, la his­to­ria le ha de­ja­do una des­afor­tu­na­da he­ren­cia a los CIO que aho­ra se en­fren­tan a la nue­va eco­no­mía di­gi­tal, pe­ro la ma­yo­ría to­da­vía tie­ne una for­ma­ción muy téc­ni­ca y ca­re­ce de una men­ta­li­dad es­tra­té­gi­ca que les per­mi­ta com­bi­nar las tec­no­lo­gías ac­tua­les con el ne­go­cio y de es­ta for­ma ser una pie­za im­por­tan­te en la me­sa de di­rec­ción.

Es tiem­po de que los CIO com­pren­dan que la trans­for­ma­ción di­gi­tal ha crea­do una am­plia ga­ma de opor­tu­ni­da­des pa­ra que fi­nal­men­te se con­vier­tan en la re­fe­ren­cia es­tra­té­gi­ca de las em­pre­sas y mos­trar el al­to va­lor que tie­ne la tec­no­lo­gía pa­ra cual­quier ti­po de ne­go­cio. Es­te ar­tícu­lo no pre­ten­de tra­tar los as­pec­tos cul­tu­ra­les de la or­ga­ni­za­ción, co­mo la co­la­bo­ra­ción y la in­ter­ac­ción con otras áreas, sino crear un mar­co que ayu­de a los CIO a com­pren­der me­jor el mer­ca­do de sus em­pre­sas y es­ta­ble­cer una va­lio­sa re­la­ción con to­das las he­rra­mien­tas tec­no­lo­gías dis­po­ni­bles pa­ra crear más opor­tu­ni­da­des de ne­go­cios, de in­gre­sos y, lo que es más im­por­tan­te, en­ten­der qué tan vul­ne­ra­ble es su ne­go­cio a la trans­for­ma­ción di­gi­tal y el nue­vo escenario eco­nó- mi­co.

Se­gún las em­pre­sas de in­ves­ti­ga­ción, co­mo Gart­ner e IDC, el 2017 trae­rá al­gu­nos hi­tos im­por­tan­tes. Va­mos a enu­me­rar al­gu­nos de ellos:

•A fi­na­les del año el cre­ci­mien­to de los in­gre­sos de los pro­duc­tos ba­sa­dos en la in­for­ma­ción se­rá el do­ble que el del res­to de la car­te­ra de pro­duc­tos/ser­vi­cios pa­ra un ter­cio de to­das las com­pa­ñías For­tu­ne 500 (IDC).

•El 30% de las em­pre­sas G2000 di­ri­gi­das a los con­su­mi­do­res ex­pe­ri­men­ta­rán con la reali­dad au­men­ta­da y la reali­dad vir­tual co­mo par­te de sus es­fuer­zos de mar­ke­ting (IDC).

•A fi­nes del año más del 70% de las com­pa­ñías Glo­bal 500 ten­drán equi­pos de­di­ca­dos a la trans­for­ma­ción /in­no­va­ción di­gi­tal (IDC).

•Se­rá el año en que los ase­so­res in­te­li­gen­tes y los asis­ten­tes personales vir­tua­les cre­ce­rán a ni­vel mun­dial y al­can­za­rán un 90% de adop­ción pa­ra el 2020 (Gart­ner).

•Los dis­po­si­ti­vos por­tá­ti­les al­can­za­rán la ci­fra de 322 mi­llo­nes de uni­da­des en to­do el mun­do, lo que re­pre­sen­ta un sal­to del 39% en com­pa­ra­ción con 2015 (Gart­ner).

Es­tos da­tos nos per­mi­ten sa­ber que el mer­ca­do ten­drá un mo­vi­mien­to sig­ni­fi­ca­ti­vo ha­cia la trans­for­ma­ción di­gi­tal y los CIO de­be­rán mi­rar más allá de los as­pec­tos téc­ni­cos y la tec­no­lo­gía dis­po­ni­ble en el mer­ca­do pa­ra ac­tuar en un mar­co es­tra­té­gi­co. Uno de los as­pec­tos más im­por­tan­tes de la nue­va eco­no­mía di­gi­tal que fue, en su mayor par­te, ge­ne­ra­da por los CPS, es el sig­ni­fi­ca­ti­vo cam­bio en la for­ma en que las per­so­nas y las em­pre­sas con­su­men pro­duc­tos y ser­vi­cios. Es­te es un as­pec­to que se pue­de ver en cual­quier re­vo­lu­ción in­dus­trial a tra­vés de la his­to­ria, ya que los dos cam­bios más sig­ni­fi­ca­ti­vos pro­du­ci­dos en ellas son la for­ma en que la

El uso de tec­no­lo­gías di­gi­ta­les pa­ra in­cre­men­tar el va­lor de los pro­duc­tos, au­men­tan­do su ni­vel de in­for­ma­ción o usa­bi­li­dad a tra­vés de dis­po­si­ti­vos vir­tua­les y mó­vi­les; y pro­mo­ver la in­ter­ac­ción .

gen­te con­su­me y en la ma­ne­ra en que las per­so­nas tra­ba­jan. Va­mos a ex­plo­rar los cam­bios en la for­ma de con­su­mir a tra­vés de una me­to­do­lo­gía de cua­tro cua­dran­tes, den­tro de la re­la­ción de de­man­da ver­sus ofer­ta de cual­quier mer­ca­do.

Ca­da uno de los cua­tro cua­dran­tes mues­tra te­mas es­pe­cí­fi­cos que fue­ron afec­ta­dos por la dis­rup­ción di­gi­tal den­tro de los mer­ca­dos. Va­mos a ex­plo­rar un po­co más pa­ra en­ten­der me­jor los dos as­pec­tos prin­ci­pa­les de ca­da uno. Mer­ca­do di­gi­tal

Ex­plo­ra có­mo la de­man­da ha evo­lu­cio­na­do con las nue­vas pla­ta­for­mas, los ti­pos de pro­duc­tos y ser­vi­cios dis­po­ni­bles y la for­ma en que ha crea­do nue­vos mer­ca­dos o ha cu­bier­to las ne­ce­si­da­des la­ten­tes, que ya exis­tían an­tes de que la trans­for­ma­ción di­gi­tal se convirtiera en una reali­dad. En es­te cua­dran­te, los dos as­pec­tos prin­ci­pa­les a ex­plo­rar más a fon­do son:

• Con­cien­cia de la de­man­da. Los pro­duc­tos y ser­vi­cios han evo­lu­cio­na­do con las nue­vas tec­no­lo­gías di­gi­ta­les. Es­to hi­zo que la gen­te sea más cons­cien­te en cuan­to a lo que real­men­te desean con­su­mir. Por ejem­plo, an­tes te­nías que com­prar un CD com­ple­to pa­ra dis­fru­tar de dos o qui­zás tres de tus can­cio­nes pre­fe­ri­das, mien­tras que aho­ra pue­des sim­ple­men­te com­prar las can­cio­nes que quie­ras en iTu­nes. Ese pro­ce­so ha crea­do pro­duc­tos des­agre­ga­dos y re­du­ci­do los cos­tos de las in­fra­es­truc­tu­ras, da­do que las pla­ta­for­mas di­gi­ta­les per­mi­ten com­prar­los en cual­quier mo­men­to y lu­gar.

• Nue­vas de­man­das de mer­ca­do. El he­cho de que los pro­duc­tos es­tán me­nos agru­pa­dos y son más ase­qui­bles pa­ra los con­su­mi­do­res, da­do que ya no tie­nen que com­prar to­da una ga­ma de ar­tícu­los pa­ra dis­fru­tar de so­lo una par­te; se crea­ron nue­vas de­man­das, co­mo la de los pro­duc­tos a me­di­da. Aho­ra pue­des di­se­ñar el par de za­pa­ti­llas de tu mar­ca fa­vo­ri­ta, utilizando los co­lo­res, for­mas y ca­rac­te­rís­ti­cas que más te gus­tan, to­do en lí­nea, lo cual vie­ne ade­más con el bono de ad­qui­rir da­tos muy es­pe­cí­fi­cos so­bre los clien­tes, pa­ra que las em­pre­sas los ana­li­cen y fa­bri­quen me­jo­res pro­duc­tos pa­ra un gru­po es­pe­cí­fi­co de con­su­mi­do­res y a rea­li­zar cam­pa­ñas de mar­ke­ting más efi­cien­tes. Com­por­ta­mien­to del con­su­mi­dor

Las no­ve­do­sas pla­ta­for­mas de con­su­mo y re­glas eco­nó­mi­cas crean nue­vas ex­pec­ta­ti­vas en los con­su­mi­do­res so­bre lo que en­con­tra­rán dis­po­ni­ble pa­ra sa­tis­fa­cer sus ne­ce­si­da­des y có­mo po­drán ac­ce­der a esos pro­duc­tos o ser­vi­cios. En es­te cua­dran­te, los dos as­pec­tos prin­ci­pa­les a ex­plo­rar más a fon­do son:

• Nue­vos pro­ce­sos de con­su­mo. La tec­no­lo­gía di­gi­tal per­mi­te a la gen­te rea­li­zar pro­ce­sos de com­pra mu­cho más rá­pi­dos, ya que se tra­ta de una coin­ci­den­cia de de­man­das, un cam­bio en la crea­ción de re­glas y es­tán­da­res y la ve­ri­fi­ca­ción de pro­vee­do­res; en­tre otros. Un buen ejem­plo es eBay, don­de se pue­de com­prar y ven­der muy rá­pi­da­men­te, pues co­nec­ta a las per­so­nas que quie­ren com­prar con las que quie­ren ven­der a tra­vés de una pla­ta­for­ma en lí­nea que eje­cu­ta to­dos los pro­ce­sos por ellos, a la vez que in­for­ma so­bre la repu­tación, la sa­tis­fac­ción, etc.

•Pro­duc­tos in­te­li­gen­tes. A me­di­da que evo­lu­cio­nan los há­bi­tos de con­su­mo tam­bién lo de­ben ha­cer los pro­duc­tos pa­ra sa­tis­fa­cer las ex­pec­ta­ti­vas de los con­su­mi­do­res. Un ejem­plo es Ni­ke, que me­jo­ró sus za­pa­ti­llas de­por­ti­vas con sen­so­res que pro­por­cio­nan a los usua­rios in­for­ma­cio­nes re­la­cio­na­das con el de­por­te o la sa­lud. Me­to­do­lo­gía de dis­tri­bu­ción

Es­te cua­dran­te ana­li­za có­mo las em­pre­sas pue­den en­ten­der la de­man­da y co­nec­tar­se con los con­su­mi­do­res a tra­vés de las pla­ta­for­mas di­gi­ta­les, así co­mo re­de­fi­nir la es­truc­tu­ra de cos­tos de su­mi­nis­tro me­dian­te las nue­vas he­rra­mien­tas di­gi­ta­les. En

Rein­ven­tar la for­ma en que las em­pre­sas ha­cen ne­go­cios es un gran cam­bio ge­ne­ra­do por la eco­no­mía di­gi­tal, al per­mi­tir que el mer­ca­do pro­por­cio­ne un sis­te­ma de su­mi­nis­tro ili­mi­ta­do que es­ti­mu­la una mayor uti­li­za­ción y con una ca­pa­ci­dad de dis­tri­bu­ción que evi­ta el amon­to­na­mien­to. Es me­jor mi­rar el escenario ac­tual con op­ti­mis­mo y en­tu­sias­mo, da­do a que son momentos pa­ra trans­for­mar el pa­pel de los CIO en al­go vi­tal pa­ra las em­pre­sas. La tec­no­lo­gía di­gi­tal per­mi­te a la gen­te rea­li­zar pro­ce­sos de com­pra mu­cho más rá­pi­dos, ya que se tra­ta de una coin­ci­den­cia de de­man­das, un cam­bio en la crea­ción de re­glas y es­tán­da­res y la ve­ri­fi­ca­ción de pro­vee­do­res; en­tre otros.

es­te cua­dran­te los dos as­pec­tos prin­ci­pa­les a ex­plo­rar a fon­do son:

• Los nue­vos sis­te­mas de ne­go­cio. La eco­no­mía di­gi­tal y la tec­no­lo­gía han he­cho po­si­ble que las em­pre­sas cam­bien y me­jo­ren sus sis­te­mas de abas­te­ci­mien­to, pa­ra ha­cer­los más vir­tua­les, au­to­má­ti­cos, pre­ci­sos y pre­dic­ti­vos; des­car­tan­do la ne­ce­si­dad de ca­na­les fí­si­cos e in­ter­me­dia­rios. Net­flix es un buen ejem­plo, pues te per­mi­te ver tus pe­lí­cu­las fa­vo­ri­tas sin que sea ne­ce­sa­rio ir a una tien­da pa­ra al­qui­lar­las. Eso no só­lo me­jo­ra la ren­ta­bi­li­dad de las em­pre­sas sino que tam­bién ha­ce a los ser­vi­cios y pro­duc­tos más ase­qui­bles.

• Cadena de dis­tri­bu­ción co­la­bo­ra­ti­va. Rein­ven­tar la for­ma en que las em­pre­sas ha­cen ne­go­cios es un gran cam­bio ge­ne­ra­do por la eco­no­mía di­gi­tal, al per­mi­tir que el mer­ca­do pro­por­cio­ne un sis­te­ma de su­mi­nis­tro ili­mi­ta­do que es­ti­mu­la una mayor uti­li­za­ción y con una ca­pa­ci­dad de dis­tri­bu­ción que evi­ta el amon­to­na­mien­to. Por ejem­plo, ver un vi­deo es­pe­cí­fi­co en YouTu­be o a tra­vés de la crea­ción de pla­ta­for­mas di­gi­ta­les, co­mo Airbnb, que reúne a mu­cha gen­te con ha­bi­ta­cio­nes dis­po­ni­bles pa­ra al­qui­lar­las a un me­jor pre­cio. Al­can­ce del mer­ca­do

Es­te cua­dran­te es po­si­ble­men­te uno de los más afec­ta­dos (y me­jo­ra­do) por la trans­for­ma­ción di­gi­tal, ya que ana­li­za có­mo las em­pre­sas co­nec­tan ca­da lí­nea de ne­go­cio con ca­da ca­nal de con­su­mi­do­res y có­mo las me­jo­ras que ge­ne­ra es­ta ex­pe­rien­cia. En es­te cua­dran­te, los dos as­pec­tos prin­ci­pa­les a ex­plo­rar a fon­do son:

• Per­cep­ción de va­lor y ex­pe­rien­cia del usua­rio: Es uno de los te­mas más dis­cu­ti­dos re­cien­te­men­te. El uso de tec­no­lo­gías di­gi­ta­les pa­ra in­cre­men­tar el va­lor de los pro­duc­tos, au­men­tan­do su ni­vel de in­for­ma­ción o usa­bi­li­dad a tra­vés de dis­po­si­ti­vos vir­tua­les y mó­vi­les; y pro­mo­ver la in­ter­ac­ción o ha­cer­los so­cia­les; se ha vuel­to tan im­por­tan­te co­mo el ti­po de pro­duc­tos que la em­pre­sa va a co­mer­cia­li­zar.

• Hy­pers­ca­le. Aquí es don­de la trans­for­ma­ción prin­ci­pal su­ce­de me­dian­te la crea­ción de nue­vos eco­sis­te­mas y ca­de­nas de va­lor, que pue­den re­di­se­ñar de­fi­ni­ti­va­men­te los mer­ca­dos. Fa­ce­book es un ejem­plo de có­mo la pro­duc­ción de la in­for- ma­ción y los me­dios de co­mu­ni­ca­ción han cambiado por com­ple­to. La mis­ma si­tua­ción co­mien­za a ocu­rrir con los bancos y las te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes.

Al fi­nal del día, utilizando es­te mar­co y to­da la in­for­ma­ción dis­po­ni­ble que los CIO ma­ne­jan den­tro de las em­pre­sas, es­tos po­drán crear un plan es­tra­té­gi­co que no so­lo mi­ti­gue las posibles vul­ne­ra­bi­li­da­des de los pro­duc­tos y ser­vi­cios de sus em­pre­sas, sino que tam­bién pro­vee­rán un aná- li­sis de mer­ca­do que me­di­rá el im­pac­to y los me­ca­nis­mos eco­nó­mi­cos de la dis­rup­ción di­gi­tal pa­ra tu em­pre­sa, así co­mo aña­dir más as­pec­tos a ca­da cua­dran­te pa­ra adap­tar­se me­jor a la reali­dad de la mis­ma. De es­ta ma­ne­ra los CIO com­bi­na­rán su ex­pe­rien­cia téc­ni­ca con una gran com­pren­sión del mer­ca­do que lle­va­rá a las em­pre­sas a prio­ri­zar los pro­duc­tos, en­ten­der las si­ner­gias del mis­mo y ali­near las lí­neas de ne­go­cio, ca­na­les y clien­tes.

Aun­que aún es in­cier­to, pre­fie­ro mi­rar el escenario ac­tual con op­ti­mis­mo y en­tu­sias­mo, da­do a que son momentos pa­ra trans­for­mar el pa­pel de los CIO en al­go vi­tal pa­ra las em­pre­sas, con­ver­tir­los en una re­fe­ren­cia es­tra­té­gi­ca y, de una vez y pa­ra siem­pre, po­ner la si­lla de TI en las jun­tas di­rec­ti­vas de las em­pre­sas jus­to al lado de la del CEO.

Los pro­duc­tos y ser­vi­cios han evo­lu­cio­na­do con las nue­vas tec­no­lo­gías di­gi­ta­les. Uno de los as­pec­tos más im­por­tan­tes de la nue­va eco­no­mía di­gi­tal que fue, en su mayor par­te, ge­ne­ra­da por los CPS, es el sig­ni­fi­ca­ti­vo cam­bio en la for­ma en que las per­so­nas y las em­pre­sas con­su­men pro­duc­tos y ser­vi­cios.

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