Es tiem­po de aten­der el cli­ma la­bo­ral

La cul­tu­ra de una em­pre­sa re­pre­sen­ta la vi­sión de sus pro­pie­ta­rios y ge­ren­tes. Sus ac­cio­nes son la energía ma­triz que im­pac­ta en el co­lec­ti­vo de re­cur­sos hu­ma­nos.

Mercados & Tendencias Rep. Dominicana - - Sumario - Por Ro­mil­ka Pérez ro­mil­ka.pe­rez@gru­po­cer­ca.com

Las bue­nas re­la­cio­nes in­ter­nas son cla­ve en la ren­ta­bi­li­dad de la em­pre­sa.

La res­pon­sa­bi­li­dad de con­for­mar es­pa­cios la­bo­ra­les al­ta­men­te crea­ti­vos y com­pe­ti­ti­vos pa­ra el ta­len­to que bus­ca ex­plo­rar su ni­vel, se ha con­ver­ti­do en el prin­ci­pal re­to de mu­chas las em­pre­sas.

Por ello, la ba­se pa­ra desa­rro­llar una ver­da­de­ra cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal sue­le ser un com­po­nen­te emer­gen­te, el cual se de­ri­va de la vi­sión de los fun­da­do­res, cu­yo li­de­raz­go de­be ce­ñir­se a prin­ci­pios fir­mes, so­se­ga­dos y cer­ca­nos. Se de­be te­ner cla­ro que “los gran­des ge­ne­ra­do­res de los cli­mas la­bo­ra­les sa­nos y pu­jan­tes son sus pro­pios lí­de­res”, re­cal­ca Juan Mar­que, di­rec­tor

El li­de­raz­go de­be ges­tio­nar la re­no­va­ción de la cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal a un rit­mo que sea to­le­ra­ble por sus co­la­bo­ra­do­res, me­dian­te es­tra­te­gias ba­sa­das en Fe­li­ci­dad Or­ga­ni­za­cio­nal y Bie­nes­tar Cor­po­ra­ti­vo.

del Ins­ti­tu­to de Fe­li­ci­dad y Bie­nes­tar Or­ga­ni­za­cio­nal de la Fun­da­ción Uni­ver­si­tas.

El lí­der es el ar­ti­cu­la­dor que en­car­na los va­lo­res de la em­pre­sa y guía a su gen­te pa­ra lle­gar a los re­sul­ta­dos par­ti­cu­la­res y glo­ba­les pre­via­men­te de­fi­ni­dos, con me­tas muy fir­mes. La cul­tu­ra de una or­ga­ni­za­ción se cons­ti­tu­ye con los va­lo­res y la vi­sión de sus fun­da­do­res, “por eso se di­ce que los pe­rros se pa­re­cen a sus dueños lo que, si bien no es tan li­te­ral, hay al­go de es­to en la reali­dad”, se­ña­la el ex­per­to.

En los am­bien­tes de or­ga­ni­za­ción y li­de­raz­go de­be ha­ber un mar­gen o pun­to me­dio en­tre la li­ber­tad en la to­ma de de­ci­sio­nes y la ex­pre­sión per­so­nal; dos con­cep­tos que se dan jun­tos, pe­ro ge­ne­ran dis­tin­tos ro­les y un res­pe­to den­tro del nú­cleo de per­so­nas, don­de el tra­to cor­dial for­ma par­te de la cla­ve del éxi­to.

El pre­cio de la ex­pe­rien­cia

Car­los Arro­yo Bor­gen, vi­ce­rrec­tor de In­ves­ti­ga­ción y Post­gra­dos de la Uni­ver­si­dad Ca­tó­li­ca en Ni­ca­ra­gua ( UNICA), se­ña­la que la cul­tu­ra la­bo­ral se mol­dea y desa­rro­lla en el tiem­po, a tra­vés de las in­ter­ac­cio­nes con los de­pen­dien­tes y co­la­bo­ra­do­res.

Es por es­to que nin­gún em­plea­do de­be me­nos­pre­ciar su im­por­tan­cia en una or­ga­ni­za­ción, ya que has­ta las mí­ni­mas ac­cio­nes que rea­li­za con­tri­bu­yen a man­te­ner y re­pro­du­cir sus for­ta­le­zas. “Un in­di­vi­duo ya con­tra­ta­do es par­te del mar­co de re­fe­ren­cia que orien­ta el com­por­ta­mien­to de los co­la­bo­ra­do­res”, re­cal­ca.

La cla­ve de una bue­na cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal es­tá

en ge­ne­rar el bie­nes­tar y la sa­tis­fac­ción no so­lo de los clien­tes, sino tam­bién de los co­la­bo­ra­do­res, ya que el desem­pe­ño de ca­da miem­bro del per­so­nal in­ci­de di­rec­ta­men­te en la ca­li­dad de los re­sul­ta­dos.

Arro­yo Bor­gen coin­ci­de en que los orí­ge­nes de la cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal de una em­pre­sa es­tán di­rec­ta­men­te vin­cu­la­dos a su li­de­raz­go fun­da­dor. Ahí en­con­tra­mos la mi­sión, la vi­sión, los va­lo­res y la ima­gen de lo que “de­be ser” la or­ga­ni­za­ción. “Nun­ca he si­do par­ti­da­rio de atri­buir el éxi­to o fra­ca­so de una or­ga­ni­za­ción a un so­lo fac­tor, pe­ro co­mo es cier­to que la cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal pue­de po­ten­ciar al má­xi­mo, o li­mi­tar, las ca­pa­ci­da­des, el com­pro­mi­so y la cohe­sión in­ter­na de sus co­la­bo­ra­do­res; de­bo ad­mi­tir que su re­la­ción con el éxi­to de la em­pre­sa es bas­tan­te es­tre­cha”, ci­ta Bor­gen.

Asi­mis­mo ex­po­ne que la in­ci­den­cia po­si­ti­va que pue­de te­ner la cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal en el fun­cio­na­mien­to co­ti­diano de una em­pre­sa, tam­bién de­pen­de del gra­do de apro­pia­ción de sus co­la­bo­ra­do­res, lo que en un es­ce­na­rio óp­ti­mo per­mi­ti­ría ge­ne­rar un sen­ti­do de per­te­nen­cia que una el des­tino de la or­ga­ni­za­ción al su­yo, pues la sen­ti­rían co­mo pro­pia.

El va­lor de la per­cep­ción

Es im­por­tan­te des­ta­car que la cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal es una he­rra­mien­ta que se ali­men­ta de la per­cep­ción, es de­cir que los co­la­bo­ra­do­res asu­men la cul­tu­ra de la or­ga­ni­za­ción ba­sa­dos en lo que ven y es­cu­chan, por lo que en la ma­yo­ría de los ca­sos sue­le te­ner un ca­rác­ter más des­crip­ti­vo que eva­lua­ti­vo.

Si ve­mos las em­pre­sas más po­de­ro­sas del mun­do, to­das si­guen una mis­ma fi­lo­so­fía, pro­mue­ven su cul­tu­ra y sus ac­cio­nes res­pon­den a un pro­to­co­lo que se dis­tin­gue en el pro­duc­to o ser­vi­cio ISA­BEL ESTÉVEZ, CEO Acerh Group Re­pú­bli­ca Do­mi­ni­ca­na

Por su par­te Isa­bel Estévez, CEO de Acerh Group en Re­pú­bli­ca Do­mi­ni­ca­na, sos­tie­ne que el con­cep­to de­be res­pon­der a un pa­trón que per­mi­ta com­bi­nar las pa­la­bras, cos­tum­bres y creen­cias, pa­ra de es­ta for­ma de­fi­nir cuál es la mi­sión y los va­lo­res que ca­rac­te­ri­za­rán a una em­pre­sa, pun­tos que ca­li­fi­ca co­mo im­pres­cin­di­bles pa­ra un lí­der a la ho­ra de pro­mo­ver la fi­lo­so­fía or­ga­ni­za­cio­nal en ca­da uno de los in­te­gran­tes.

“Si ve­mos las em­pre­sas más po­de­ro­sas del mun­do, to­das si­guen una mis­ma fi­lo­so­fía, pro­mue­ven su cul­tu­ra y en to­do mo­men­to sus ac­cio­nes res­pon­den a un pro­to­co­lo y a una for­ma de pen­sar que se dis­tin­gue en el pro­duc­to o ser­vi­cio”, afir­ma la CEO de Acerh Group.

No a to­do el mun­do lo mo­ti­va lo mis­mo, ase­gu­ra la ex­per­ta, quien ex­pli­ca que hoy la es­ti­mu­la­ción de los em­plea­dos no de­pen­de so­lo de su sa­la­rio, sino que tam­bién bus­can la fe­li­ci­dad en el ám­bi­to la­bo­ral; la que trae con­si­go la fi­de­li­za­ción, la me­jo­ra en el desem­pe­ño y en su pro­duc­ti­vi­dad.

Por esa ra­zón es im­por­tan­te rea­li­zar un diag­nós­ti­co y, en ba­se a la po­bla­ción que con­for­ma la em­pre­sa, de­fi­nir las ac­cio­nes que pro­mo­ve­rán su cul­tu­ra. Por ejem­plo: en una com­pa­ñía don­de el 90% de sus co­la­bo­ra­do­res son mi­llen­nials, no tie­nen sen­ti­do las for­ma­cio­nes con­ven­cio­na­les ni las reunio­nes me­tó­di­cas, de­bi­do a que ellos re­que­ri­rán otras es­tra­te­gias.

Hoy en día las em­pre­sas crean pla­nes y mo­de­los que es­ti­mu­lan un cli­ma la­bo­ral fa­vo­ra­ble, en ni­ve­les de un 55% a un 90% de sa­tis­fac­ción del equi­po ope­ra­cio­nal.

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