La ho­ja de ru­ta de un em­pren­de­dor

Revista Ekos - - BUSINESS CULTURE -

“Te­ner ca­sa de 2.000 me­tros cua­dra­dos, guar­dar en su par­quea­de­ro un Mer­ce­des Benz, sa­lir de via­je cuan­do lo desee o has­ta com­prar­se un avión, to­do es po­si­ble con tra­ba­jo y en­fo­que”, di­ce Mar­ce­lo Vásconez, CEO de Ecu­glo­bal (cor­po­ra­ción que com­pren­de a Poly­graph, Gru­po Vip, Ci­ber­guías y SES del Ecua­dor).

Tie­ne to­da la au­to­ri­dad pa­ra afir­mar­lo. Él es un em­pren­de­dor na­to que a los 19 años ya tu­vo su pro­pia em­pre­sa, de­di­ca­da a ser­vi­cios ge­ne­ra­les y lim­pie­za, con una in­ver­sión de ape­nas USD 100. Hoy, Vásconez es el due­ño de una cor­po­ra­ción que in­clu­ye a com­pa­ñías lí­de­res en sus sec­to­res. Vásconez com­par­te al­gu­nos tips que to­do em­pren­de­dor de­be­ría con­si­de­rar a la ho­ra de zar­par en una idea de ne­go­cio.

Mar­ce­lo Vásconez so­ñó en gran­de. Es­to ade­más de ser su fi­lo­so­fía per­so­nal, es el pri­mer re­qui­si­to con el que de­be cum­plir un em­pren­de­dor. “Y el más di­fí­cil”, ex­pli­ca, por­que se ne­ce­si­ta de un tra­ba­jo in­terno pa­ra rom­per pa­ra­dig­mas per­so­na­les y los de la so­cie­dad.

Se­gun­do pa­so: bue­na ad­mi­nis­tra­ción. Hay que en­ten­der que los ne­go­cios van más allá de una bue­na idea, se ne­ce­si­ta tam­bién cau­te­la en la ad­mi­nis­tra­ción. Es­to sir­ve, so­bre to­do, en los mo­men­tos más crí­ti­cos por los que pue­de atra­ve­sar un em­pren­di­mien­to. “La gen­te tie­ne una bue­na idea y le va bien. Pe­ro cuan­do hay com­pe­ten­cia sue­le que­brar por inade­cua­da ad­mi­nis­tra­ción y por no bus­car otros ca­mi­nos que lo di­fe­ren­cien”.

Per­se­ve­ran­cia es el ter­cer pun­to, y al que hay que pres­tar­le es­pe­cial aten­ción. Las ga­nan­cias de un ne­go­cio no lle­gan a los tres me­ses, ni si­quie­ra al

año o al se­gun­do y, pro­ba­ble­men­te se em­pie­cen a ver uti­li­da­des al cuar­to o quin­to año. Vásconez com­pa­ra una idea de ne­go­cio con un ser hu­mano: cuan­do na­ce so­lo hay que cui­dar­lo y ali­men­tar­lo; en la ni­ñez si­gue de­pen­dien­te y es cuan­do hay que sen­tar ba­ses só­li­das; en la ado­les­cen­cia hay que se­guir in­vir­tien­do (in­clu­so más que an­tes) en su for­ma­ción y ca­pa­ci­ta­ción; la ju­ven­tud se­rá la eta­pa en la que em­pie­za a desa­rro­llar­se por sí so­lo con sus pro­pias ideas y, en la adul­tez, se ve­rán los fru­tos de la in­ver­sión an­te­rior y lo que es ca­paz de ge­ne­rar y pro­po­ner.

Con­for­me avan­za la edad hay que re­no­var­se, pa­ra es­tar a la par de su com­pe­ten­cia y so­bre­sa­lir. No obs­tan­te, la per­se­ve­ran­cia se­rá la regla sa­cra­men­ta­la se­guir. Es un ci­clo que no ter­mi­na; ca­da día se de­be pen­sar en qué me­jo­rar y có­mo.

In­no­va­ción y mar­ke­ting ¿So­lo pa­ra gran­des em­pre­sas?

Rein­ven­tar­se, lan­zar nue­vos pro­duc­tos, cam­biar de ima­gen; no son ta­reas pen­dien­tes so­lo pa­ra las gran­des em­pre­sas. Lo son tam­bién pa­ra los pe­que­ños em­pren­de­do­res. Aquí la pa­la­bra que en­tra en jue­go es in­no­va­ción.

En ese sen­ti­do se pue­den crear pro­duc­tos y ser­vi­cios que real­men­te los clien­tes los vean úti­les y lle­guen a con­ver­tir­se en una ne­ce­si­dad has­ta que sean im­pres­cin­di­bles. So­lo en ese mo­men­to se di­ce que una em­pre­sa o un em­pren­de­dor es real­men­te un in­no­va­dor.

El mar­ke­ting y la co­mu­ni­ca­ción de lo que ha­ce una em­pre­sa son par­te de es­ta in­no­va­ción, ba­jo la pre­mi­sa de que lo que no se ex­hi­be, no se ven­de. Un de­par­ta­men­to de mar­ke­ting de­be de­di­car­se a in­ves­ti­gar mer­ca­dos y opor- tu­ni­da­des, no so­la­men­te a co­mu­ni­car in­ter­na y ex­ter­na­men­te.

¿Es tan im­por­tan­te el pro­ce­so de se­lec­ción?

Sí. Cuan­do una idea se es­tá desa­rro­llan­do hay que ro­dear­se de gen­te con com­pro­mi­so, con ener­gía, que se enamo­re de tu idea. En una gran em­pre­sa el co­la­bo­ra­dor es una de las pie­zas crí­ti­cas: de­be in­vo­lu­crar­se con ca­da de­ta­lle y es­tar ali­nea­do a la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va. En una pe­que­ña em­pre­sa apli­ca el mis­mo con­cep­to.

Ca­pa­ci­ta­ción ¿qué pa­pel jue­ga?

La ca­pa­ci­ta­ción inapro­pia­da y la fal­ta de co­no­ci­mien­to de un co­la­bo­ra­dor, así co­mo su po­co in­vo­lu­cra­mien­to con el em­pren­di­mien­to pue­de lle­var a la quie­bra a un ne­go­cio o idea. To­dos los co­la­bo­ra­do­res de­ben sen­tir pa­sión por per­te­ne­cer a una em­pre­sa, por pe­que­ña que és­ta sea. “Al con­tra­tar hay ana­li­zar si esa per­so­na es pa­ra tu em- pre­sa y si la em­pre­sa es pa­ra esa per­so­na”. Por ello la ca­pa­ci­ta­ción de­be ser cons­tan­te e in­te­gral des­de el pri­mer día que lle­ga un co­la­bo­ra­dor. Es im­por­tan­te que se de­mues­tre in­te­rés mu­tuo tan­to del em­plea­dor, co­mo del co­la­bo­ra­dor.

¿Có­mo afron­tar los mo­men­tos de cri­sis?

Un em­pren­de­dor de­be ser un vi­sio­na­rio. Siem­pre que se cie­rra una puer­ta se abren dos, y si su ne­go­cio ya es­tá es­ta­ble­ci­do tie­ne que en­con­trar los ca­mi­nos pa­ra pro­po­ner pro­duc­tos y ser­vi­cios, que lo man­ten­ga a flo­te, aun cuan­do las co­sas a ni­vel país no sean alen­ta­do­ras. El peor error es afe­rrar­se a la fra­se: “voy a es­pe­rar a ver qué pa­sa". Por ejem­plo, con el te­ma del vol­cán Co­to­pa­xi se han de­te­ni­do in­ver­sio­nes y fre­na­do em­pren­di­mien­tos ba­jo el con­cep­to "voy a es­pe­rar el desen­la­ce". La pre­gun­ta es ¿vas a es­pe­rar 100 años? ¿Vas a de­di­car­te a pen­sar qué es lo que la gen­te ne­ce­si­ta en es­tos mo­men­tos y qué les pue­des ofre­cer tú?

¿Qué ha­cer si no hay di­ne­ro pa­ra in­ver­tir?

A ve­ces no se ne­ce­si­ta gran­des can­ti­da­des de di­ne­ro. Hay apro­ve­char los re­cur­sos que se tie­ne. Lo acon­se­ja­ble es co­men­zar con un ca­pi­tal se­mi­lla pro­pio y no con cré­di­tos.

¿Su con­se­jo pa­ra el em­pren­de­dor?

Ama a tu em­pre­sa, con­viér­te­le en tu vi­da, trá­ta­la co­mo a un hi­jo, tra­ba­ja fuer­te, ten per­se­ve­ran­cia y pa­cien­cia. Lo que tie­nes que ha­cer es na­ve­gar en al­ta mar don­de la pes­ca es mas gran­de. Tie­nes que en­tre­gar­te con ener­gía com­pro­mi­so y fé en ti mis­mo.

MAR­CE­LO VÁSCONEZ |

CEO Cor­po­ra­ción Ecu­glo­bal

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