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Revista Ekos - - BUSINESS CULTURE - Ekos­ne­go­cios.

Qué tan di­fí­cil pue­de ser di­ri­gir un equi­po de fút­bol? Pa­ra Gus­ta­vo Quin­te­ros la res­pues­ta ra­di­ca en ma­ne­jar­lo al igual que una em­pre­sa. Co­no­ci­do por ser el ac­tual di­rec­tor téc­ni­co (DT) de la se­lec­ción ecua­to­ria­na de fút­bol, ha lo­gra­do li­de­rar a su equi­po den­tro de las eli­mi­na­to­rias Ru­sia 2018, y ob­te­ner un re­sul­ta­do po­si­ti­vo en el que Ecua­dor se en­cuen­tra en la pri­me­ra po­si­ción. Un lí­der no se ha­ce de la noche a la ma­ña­na, se cons­tru­ye a tra­vés de de­rro­tas y vic­to­rias. Día a día las em­pre­sas tie­nen re­tos que su­pe­rar, y la me­jor for­ma de ha­cer­lo es a tra­vés del tra­ba­jo en equi­po, apo­yan­do de for­ma in­di­vi­dual con des­tre­zas que per­mi­tan so­bre­lle­var es­tos obs­tácu­los, y en las que el ta­len­to se ex­plo­ta pa­ra al­can­zar sue­ños. Li­de­rar un equi­po de tra­ba­jo, así co­mo un equi­po de fút­bol, tie­ne mu­cho en co­mún, am­bos tie­nen que “po­ner­se la ca­mi­se­ta”, sen­tir­se iden­ti­fi­ca­dos con la or­ga­ni­za­ción a la que per­te­ne­cen. Es­ta es par­te de la mo­ti­va­ción que de­be in­fluir un lí­der, co­nec­tar a los miem­bros de su equi­po con la ins­ti­tu­ción y que se sien­tan par­te de ella.

Una vez que es­to su­ce­de, se afir­ma la con­fian­za y la se­gu­ri­dad del equi­po; y so­lo así se pue­den ex­plo­rar los di­fe­ren­tes ta­len­tos que apor­ta ca­da miem­bro de for­ma in­di­vi­dual. El lí­der de­be sa­ber in­te­grar los di­fe­ren­tes ta­len­tos de un equi­po de tra­ba­jo, pa­ra que ca­da uno pue­da apo­yar con sus for­ta­le­zas y re­for­zar esas de­bi­li­da­des. De es­to de­pen­de­rá la es­tra­te­gia, la cual se orien­ta­rá a al­can­zar me­tas.

Un equi­po de­be te­ner sue­ños, un nor­te ha­cia el cual di­ri­gir­se en con­jun­to. Es­ta se­rá par­te de la mo­ti­va­ción que Tal co­mo men­cio­na Quin­te­ros, un equi­po de fút­bol es­tá com­pues­to por un gru­po de in­di­vi­duos que po­seen di­fe­ren­tes ha­bi­li­da­des, las cua­les se com­ple­men­tan en el cam­po de jue­go. Es­ta mis­ma ana­lo­gía se pue­de apli­car den­tro de la or­ga­ni­za­ción de una em­pre­sa, en la que su lí­der, el CEO, de­be co­no­cer las for­ta­le­zas y de­bi­li­da­des de sus co­la­bo­ra­do­res y sa­ber co­nec­tar­las pa­ra al­can­zar ob­je­ti­vos.

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