El há­bi­to del coaching

(THE HA­BIT) Di­ga me­nos, pre­gun­te más y cam­bie su li­de­raz­go pa­ra siem­pre

Mercados & Tendencias El Salvador - - Contenido - Por: Michael Bun­gay Sta­nier Ca­sa edi­to­rial: Box of Cra­yons Press, 2016

Di­ga me­nos, pre­gun­te más y cam­bie su li­de­raz­go pa­ra siem­pre.

CLos re­tos del coaching asi el 75% de los ge­ren­tes ha re­ci­bi­do en­tre­na­mien­to so­bre có­mo dar coaching a sus em­plea­dos, sin em­bar­go, el 73% de los em­plea­dos nun­ca lo re­ci­be, y, cuan­do lo ha­cen, ge­ne­ral­men­te no les ayu­da. De he­cho, me­nos del 25% de los em­plea­dos cree que el coaching los be­ne­fi­cia y el 10% de los em­plea­dos re­por­ta que el que sus ge­ren­tes les pro­por­cio­nan en reali­dad los da­ña.

El en­tre­na­mien­to de es­ta prác­ti­ca pue­de ser com­ple­jo o in­clu­so abu­rri­do, y en oca­sio­nes pa­re­cer des­co­nec­ta­do del mun­do real de los ne­go­cios, por lo que con fre­cuen­cia los ge­ren­tes en­cuen­tran di­fi­cul­tad pa­ra com­pren­der su re­le­van­cia y có­mo im­ple­men­tar­lo en su vi­da co­ti­dia­na.

Mu­chos ge­ren­tes no ha­cen na­da o ca­si na­da de coaching por­que es una ha­bi­li­dad que de­ben apren­der. Sin em­bar­go, in­clu­so ge­ren­tes que se han en­tre­na­do pa­ra dar­lo se ven abru­ma­dos por el rit­mo de tra­ba­jo de al­to oc­ta­na­je en la ma­yo­ría de las or­ga­ni­za­cio­nes. Co­mo re­sul­ta­do, no tie­nen tiem­po de pro­por­cio­nar coaching a sus em­plea­dos.

Acon­se­jar no cues­ta na­da

Dar con­se­jos es fá­cil. Sin em­bar­go, el coaching de ca­li­dad de­pen­de de ha­cer las pre­gun­tas co­rrec­tas, no de dar con­se­jo.

Plan­tear pre­gun­tas pue­de ser des­con­cer­tan­te pa­ra quien las for­mu­la. Cuan­do us­ted ha­ce pre­gun­tas, qui­zá se pre­gun­te si en reali­dad es­tá ayu­dan­do al em­plea­do de una for­ma va­lio­sa. Las pre­gun­tas ha­cen que la con­ver­sa­ción sea más len­ta, y pre­gun­tar sig­ni­fi­ca que us­ted ya no es­tá en con­trol de la con­ver­sa­ción o de la si­tua­ción.

Us­ted ne­ce­si­ta en­tre­nar­se pa­ra for­mu­lar las sie­te pre­gun­tas esen­cia­les a la gen­te a la que us­ted da coaching, es­to lo de­be desa­rro­llar co­mo un há­bi­to. Es­tas pre­gun­tas pue­den trans­for­mar las se­sio­nes que ten­ga pro­gra­ma­das con los em­plea­dos, sean de uno a uno o en equi­pos, y le da­rá una for­ma nue­va a esas con­ver­sa­cio­nes no pla­nea­das en los pa­si­llos.

Lo pri­me­ro es pre­gun­tar “¿En qué pien­sa?” pa­ra ini­ciar una con­ver­sa­ción en­fo­ca­da. Al for­mu­lar es­ta pregunta se po­ne a la per­so­na a car­go del rum­bo de la con­ver­sa­ción. Des­pués, uti­li­ce el “mo­de­lo de las tres P” pa­ra en­fo­car la con­ver­sa­ción: pro­yec­tos, per­so­nas y pa­tro­nes.

Lue­go, con­ti­núe con “¿Y qué más?”, al for­mu­lar­la us­ted ge­ne­ra una com­pren­sión ma­yor, con­cien­ti­za­ción me­jo­ra­da y un au­to­co­no­ci­mien­to am­plia­do, lo que in­cre­men­ta el po­ten­cial de una co­mu­ni­ca­ción de ida y vuel­ta más sig­ni­fi­ca­ti­va. So­bre to­do, es­ta pregunta lo ale­ja de ser un “mons­truo acon­se­ja­dor”.

Ter­ce­ro, pre­gun­te “Aquí, ¿cuál es el ver­da­de­ro re­to?”, la cual le pue­de ayu­dar a des­cu­brir te­mas más pro­fun­dos que va­le la pe­na tra­tar, no so­lo el pri­mer pro­ble­ma men­cio­na­do por su em­plea­do.

Fi­nal­men­te, avan­ce en la con­ver­sa­ción con­sul­tán­do­le al em­plea­do qué quie­re, có­mo us­ted le pue­de ayu­dar (la cual re­du­ce la va­ci­la­ción y re­quie­re que su em­plea­do le ha­ga una pe­ti­ción di­rec­ta re­la­cio­na­da con lo que le preo­cu­pa), a qué le di­ría que sí y a qué le di­ría que no, y por úl­ti­mo, qué es lo más útil pa­ra lo­grar sus ob­je­ti­vos.

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