El te­cho de cris­tal ¿Mi­to o reali­dad?

Mercados & Tendencias El Salvador - - OPINIÓN -

l con­cep­to “Te­cho de cris­tal”, de­ri­va­do del in­glés “glass­cei­ling”, es uti­li­za­do pa­ra des­cri­bir una ba­rre­ra, su­pues­ta­men­te in­vi­si­ble, que cau­sa pro­ble­mas a las mu­je­res pa­ra as­cen­der en la es­ca­le­ra cor­po­ra­ti­va.

Se di­ce que es in­vi­si­ble de­bi­do a que es­tá com­pues­ta por cri­te­rios sub­je­ti­vos y es­te­reo­ti­pa­dos que di­fí­cil­men­te se pue­dan me­dir, por es­tar en la psi­quis del ser hu­mano y, en mu­chos ca­sos, sin ser cons­cien­te de ello.

Du­ran­te mu­chí­si­mos años de mi vi­da yo era de las que pre­di­ca­ba que el ma­chis­mo no exis­tía, pues con­si­de­ra­ba que si una mu­jer no as­cen­día se de­bía a que ella no era (lo su­fi­cien­te­men­te) bue­na y que uti­li­za­ba es­to co­mo ex­cu­sa. Es­ta­ba se­gu­ra de mi po­si­ción, por­que yo tra­ba­ja­ba muy du­ro, al mis­mo tiem­po que es­tu­dia­ba pa­ra de­mos­trar mi com­pro­mi­so con ser la me­jor y pre­pa­rar­me aca­dé­mi­ca­men­te. Tra­ta­ba de ser la pri­me­ra en lle­gar y la úl­ti­ma en ir­me, no le de­cía que no a na­da ni a na­die y da­ba siem­pre mi 200%. Ade­más, pa­ra de­mos­trar que no era una mu­jer “di­fí­cil”, no co­bra­ba ho­ras ex­tra, acep­té el sa­la­rio que me ofre­cie­ron sin dis­cu­tir, asu­mí más fun­cio­nes de las que in­cluía mi con­tra­to y no me que­ja­ba.

En mi con­cep­to, era muy bue­na tra­ba­ja­do­ra y esa era la ra­zón por la cual yo as­cen­día y “otras” no; pe­ro em­pe­cé a no­tar que com­pa­ñe­ros hom­bres, que no ha­cían ni la mi­tad de lo que yo rea­li­za­ba, as­cen­dían tam­bién y por en­ci­ma de com­pa­ñe­ras mu­je­res que es­ta­ban más pre­pa­ra­das aca­dé­mi­ca­men­te y, en mi opi­nión, más com­pro­me­ti­das.

Mu­chas de las com­pa­ñe­ras de mi edad se ha­bían gra­dua­do de la uni­ver­si­dad y es­ta­ban cur­san­do una maes­tría. Los hom­bres no ha­bían ter­mi­na­do de es­tu­diar. Ellas al­mor­za­ban en su es­cri­to­rio pa­ra que les die­ra tiem­po de ha­cer to­do su tra­ba­jo. Va­rios de ellos sa­lían a al­mor­zar, al­gu­nos in­clu­so in­cluían una “cer­ve­ci­ta” co­mo par­te del al­muer­zo eje­cu­ti­vo y sa­lían un po­co más tem­prano pa­ra apro­ve­char el “happy­hour” del res­tau­ran­te que es­ta­ba cer­ca o in­vi­tar al clien­te a to­mar al­go.

Con el tiem­po fui apren­dien­do que a los hom­bres se les as­cien­de por su po­ten­cial, mien­tras que a las mu­je­res por los éxi­tos ob­te­ni­dos. Se es­pe­ra siem­pre que el hom­bre sea bueno, por lo cual, en los pro­ce­sos de con­tra­ta­ción tie­ne que pre­sen­tar­se sim­ple­men­te co­mo al­guien con bue­na ac­ti­tud, ga­nas de apren­der, ca­paz de li­de­rar y ha­cer las co­sas bien; pa­ra con­se­guir el em­pleo. Por su par­te, la mu­jer de­be de­mos­trar que ya co­no­ce del te­ma y que lo ha ma­ne­ja- do an­te­rior­men­te con éxi­to, pa­ra que le crean que me­re­ce la opor­tu­ni­dad. Aun­que es­to no es al­go generalizado, es un pen­sa­mien­to arrai­ga­do in­cons­cien­te­men­te en nues­tra so­cie­dad. Pien­se a lo in­terno, ¿ha pa­sa­do por una si­tua­ción don­de al en­tre­vis­tar al hom­bre es­te ya “en­tró ga­nan­do” y al dar­le opor­tu­ni­dad a la mu­jer sin­tió du­das? Cla­ro que exis­ten mu­chas va­ria­bles y no to­dos los ca­sos son igua­les, pe­ro el prin­ci­pio sigue sien­do el mis­mo.

Asi­mis­mo, juz­ga­mos muy di­fe­ren­te a los hom­bres que a las mu­je­res e, igual que en el ca­so an­te­rior, lo ha­ce­mos ge­ne­ral­men­te de for­ma in­cons­cien­te. En la ma­yo­ría de los ca­sos no im­por­ta la apa­rien­cia del hom­bre, si se vis­te bien o no, si tie­ne so­bre­pe­so o no e in­clu­so su hi­gie­ne per­so­nal. Pe­ro di­fí­cil­men­te pa­sa­ría­mos por al­to a una mu­jer mal ves­ti­da, obe­sa y que olie­ra feo.

Cuan­do el hom­bre tie­ne fa­mi­lia es con­si­de­ra­do co­mo un tra­ba­ja­dor com­pro­me­ti­do, pe­ro cuan­do se tra­ta de una mu­jer lo pri­me­ro que se pien­sa es que pen­sa­rá mu­cho en sus hi­jos y no se con­cen­tra­rá en el tra­ba­jo.

Cuan­do nos to­pa­mos con un hom­bre va­lien­te, arries­ga­do y to­ma­dor de de­ci­sio­nes; pen­sa­mos que es un ver­da­de­ro lí­der. Cuan­do una mu­jer se des­cri­be con esas pa­la­bras asu- mi­mos que de­be ser una his­té­ri­ca y “amar­ga­da” sin fa­mi­lia y com­pa­de­ce­mos al “po­bre” hom­bre que se ha atre­vi­do a es­tar con ella.

Sé que los ca­sos que he des­cri­to no pue­den ser ge­ne­ra­li­za­dos, ni to­das las si­tua­cio­nes son igua­les; pe­ro mi in­ten­ción es ilus­trar si­tua­cio­nes que, aun­que no las ha­ya­mos vi­vi­do o no las pen­se­mos así, sa­be­mos que aún exis­ten y com­po­nen lo que se llama el te­cho de cris­tal.

Si bien es cier­to exis­ten mu­chas co­sas que las mu­je­res po­de­mos ha­cer a ni­vel in­terno pa­ra as­cen­der den­tro del mun­do la­bo­ral, ta­les co­mo creer en no­so­tras, apren­der a ba­lan­cear el tiem­po per­so­nal y fa­mi­liar, de­jar de la­do la cul­pa y la ne­ce­si­dad de per­fec­ción; por nom­brar al­gu­nas, exis­ten mu­chas co­sas que co­mo per­so­nas de ne­go­cios po­de­mos ha­cer pa­ra ir que­bran­do el te­cho de cris­tal y dar­le ma­yor opor­tu­ni­dad a las mu­je­res pa­ra que pue­dan as­cen­der, en igual­dad de con­di­cio­nes, en la es­ca­le­ra cor­po­ra­ti­va.

Ca­da vez que va­ya­mos a juz­gar a una mu­jer, ana­li­ce­mos en nues­tro in­te­rior si juz­ga­ría­mos así a un hom­bre, en su ves­ti­men­ta, ca­pa­ci­dad, in­te­li­gen­cia, com­pro­mi­so y re­la­cio­nes. En la ma­yo­ría de los ca­sos es po­si­ble que nos de­mos cuen­ta que el pro­ble­ma no es ella, sino nues­tros pro­pios es­te­reo­ti­pos.

Que Ap­ple y Gold­man Sachs pre­pa­ren con­jun­ta­men­te el lan­za­mien­to de una nue­va tar­je­ta de cré­di­to pa­re­ce res­pon­der a una de­ci­sión co­mer­cial si­mi­lar a la que mu­chas em­pre­sas han to­ma­do con an­te­rio­ri­dad. Sin em­bar­go, mu­cho se ha co­men­ta­do acer­ca de la re­per­cu­sión que pue­da te­ner que el gi­gan­te de Cu­per­tino si­ga los pa­sos de lo que, por ejem­plo, ya es­tá ha­cien­do Ama­zon. La tar­je­ta pla­nea­da lle­va­ría la mar­ca exis­ten­te Ap­ple Pay y se re­ser­va­ría la ibank pa­ra una fa­se más com­ple­ja. La idea es lan­zar es­te pro­duc­to a prin­ci­pios del pró­xi­mo año. Pa­ra ello Ap­ple tie­ne pen­sa­do eli­mi­nar to­dos los con­ve­nios con tar­je­tas de fi­de­li­za­ción que tie­ne con di­ver­sas en­ti­da­des y que no res­pon­den a lo que bus­can, en cuan­to a su pa­pel en el mun­do fi­nan­cie­ro del fu­tu­ro cer­cano.

Se­gún co­men­tan di­ver­sos ana­lis­tas, la tar­je­ta Ap­ple-gold­man po­dría ayu­dar a am­bas com­pa­ñías a com­ba­tir las de­bi­li­da­des de sus ne­go­cios prin­ci­pa­les. A me­di­da que el cre­ci­mien­to de las ven­tas de ipho­ne se ra­len­ti­za, Ap­ple se pro­po­ne mo­di­fi­car su ne­go­cio, vin­cu­la­do a los pro­duc­tos, pa­ra fo­ca­li­zar­lo en los ser­vi­cios. Ha­blo de pa­gos mó­vi­les, sus­crip­cio­nes de mú­si- ca en vi­vo o ven­tas en la tien­da de apli­ca­cio­nes. Ap­ple Pay, que al día de hoy ya ge­ne­ra in­gre­sos en ca­da transac­ción, ha te­ni­do una len­ta adop­ción por par­te de los usua­rios. De ahí que la idea sea es­ti­mu­lar­la al má­xi­mo de la mano de ‘quién sa­be ven­der pro­duc­tos fi­nan­cie­ros’: un ban­co.

Por el otro la­do, Gold­man es­tá pre­sio­nan­do a su ope­ra­ti­va en ban­ca de con­su­mo, pa­ra com­pen­sar la caí­da en la ven­ta de va­lo­res, en la que los in­gre­sos han dis­mi­nui­do en ca­si dos ter­cios des­de la cri­sis fi­nan­cie­ra. Los ban­cos ya no son lo que eran y Gold­man Sachs ha­ce tiem­po que lo sa­be. Por ello, en 2016, lan­zó el ne­go­cio de ban­ca mi­no­ris­ta, lla­ma­do Mar­cus, pa­ra cuen­tas de aho­rro en la red y de prés­ta­mos per­so­na­les. Du­ran­te es­tos dos años sus eje­cu­ti­vos han ex­plo­ra­do la po­si­bi­li­dad de agre­gar tar­je­tas de cré­di­to y he­rra­mien­tas de ad­mi­nis­tra­ción del pa­tri­mo­nio. Su pro­ble­ma prin­ci­pal es que no do­mi­nan el es­ce­na­rio di­gi­tal ni el clien­te me­dio, que hoy en día de­be ser el “co­re­bu­si­ness”.

En otro win-win, Ap­ple tie­ne pro­ble­mas pa­ra ren­ta­bi­li­zar su plan de ne­go­cios vin­cu­la­do a lo fi­nan­cie­ro, es­pe­cial­men­te Ap­ple Pay, mien­tras que Gold­man Sachs ha te­ni­do pro­ble­mas pa­ra au­men­tar sus in­gre­sos de­bi­do, en par­te, a una dis­mi­nu­ción de los pro­ve­nien­tes del sec­tor co­mer­cial. De ahí que, co­mo le ocu­rrie­ra a Ama­zon y JP Mor­gan, la su­ma va a per­mi­tir con­fi­gu­rar un es­ce­na­rio en el que ca­da uno de ellos va a ju­gar un nue­vo pa­pel, pe­ro to­tal­men­te de­ter­mi­nan­te.

La dis­rup­ción pa­ra el sec­tor ban­ca­rio no se de­be só­lo a Fin­tech ni a las crip­to­mo­ne­das. El pri­me­ro es al­go que pue­de adop­tar el pro­pio sis­te­ma fi­nan­cie­ro y el se­gun­do es al­go mu­cho más com­ple­jo que afec­ta­rá a mu­chos as­pec­tos de la vi­da. La po­ten­cial irrup­ción de es­tos nue­vos ac­to­res en la ban­ca co­mer­cial y pro­ba­ble­men­te a me­dio pla­zo en la per­so­nal, es el ver­da­de­ro asun­to.

Que la tar­je­ta Ap­ple Pay pue­da trans­for­mar­se en al­go más com­ple­jo y trans­ver­sal des­de un pun­to de vis­ta fi­nan­cie­ro, es un ejem­plo de có­mo un gi­gan­te tec­no­ló­gi­co am­plía su pre­sen­cia en la in­dus­tria ban­ca­ria. Ade­más de Ap­ple, Ama­zon, Goo­gle, Alp­ha­bet y al­gu­nas otras; un buen nú­me­ro de gi­gan­tes tec­no­ló­gi­cos com­pi­ten pa­ra lo­grar que los pa­gos mó­vi­les sean más fá­ci­les pa­ra los con­su­mi­do­res, a la vez que au­men­tan sus for­mi­da­bles fuentes de in­gre­sos y co­no­ci­mien­to a tra­vés de los da­tos ma­si­vos. La idea es cap­tu­rar cuo­tas de mer­ca­do por es­ta vía y dar el sal­to, si es po­si­ble, en el me­diano pla­zo a al­go mu­cho más pro­fun­do.

Ten­ga­mos en cuen­ta que, de to­das las com­pa­ñías ame­ri­ca­nas, so­la­men­te Ap­ple, Mi­cro­soft, Cis­co, Ora­cle y Alp­ha­bet con­tro­lan el 80% de los fon­dos lí­qui­dos. Sus aho­rros offs­ho­re han pa­sa­do en 10 años de 100.000 mi­llones de dó­la­res a 700.000 mi­llones. El he­cho de que la ma­yo­ría de esos ac­ti­vos en el ex­te­rior no sea cash, sino bo­nos y obli­ga­cio­nes ne­go­cia­bles, los con­vier­te en muy in­tere­san­tes so­cios fi­nan­cie­ros, in­clu­so pa­ra el pro­pio sec­tor ban­ca­rio. Los ban­cos pue­den ser el ca­nal por el que se desa­rro­llan las ex­pec­ta­ti­vas fi­nan­cie­ras de es­tas em­pre­sas.

Es­ta­mos asis­tien­do a la ma­yor me­ta­mor­fo­sis vi­vi­da por la ban­ca en to­da su his­to­ria, la que tie­ne que ver, co­mo pa­ra la ma­yo­ría, con la dis­rup­ción de un desafío di­gi­tal que no to­dos es­tán en­ten­dien­do. La idea de que el ban­co del fu­tu­ro sea só­lo un ban­co di­gi­tal o vir­tual pue­de cos­tar ca­ro. Pen­sar que ad­qui­rien­do ‘fin­techs’ lo vas a po­der con­tro­lar tam­bién.

Adriana Ál­va­rez DIRECTORA Y GERENTE DE NUE­VOS NE­GO­CIOS, ÁL­VA­REZ Y MA­RÍN COR­PO­RA­CIÓN

Marc Vidal EX­PER­TO EN TRANS­FOR­MA­CIÓN DI­GI­TAL Y CON­FE­REN­CIS­TA

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