CEO del mes

Tras más de un si­glo en el ne­go­cio, Pep­sico re­fuer­za su mo­de­lo sos­te­ni­ble, que se­gún Luis Ru­bén Gu­tié­rrez, vi­ce­pre­pre­si­den­te de la ca­de­na de su­mi­nis­tros pa­ra La­ti­noa­mé­ri­ca, mi­ti­ga­rá am­plia­men­te los im­pac­tos en el me­dio am­bien­te.

Mercados & Tendencias El Salvador - - SUMARIO - Por Fany Al­va­ren­ga / fany.al­va­ren­ga@gru­po­cer­ca.com

Luis Ru­bén Gu­tié­rrez, CEO Pep­sico Hon­du­ras

Me­jo­rar su com­pro­mi­so con el me­dio am­bien­te es par­te de la fi­lo­so­fía cor­po­ra­ti­va de Pes­psi Co. En los úl­ti­mos me­ses, la com­pa­ñía ha im­ple­men­ta­do una se­rie de po­lí­ti­cas con­cre­tas pa­ra mi­ti­gar su hue­lla de car­bono y con­tri­buir a la con­ser­va­ción del me­dio am­bien­te. Ha­bla­mos con su Luis Ru­bén Gu­tié­rrez, vi­ce­pre­si­den­te de la ca­de­na de su­mi­nis­tro pa­ra La­ti­noa­mé­ri­ca pa­ra co­no­cer los de­ta­lles de su pro­gra­ma de sos­te­ni­bi­li­dad. Cuál es la prin­ci­pal mo­ti­va­ción al pro­mo­ver la agri­cul­tu­ra sos­te­ni­ble?

Pep­sico es una em­pre­sa agroin­dus­trial que ha es­ta­do pre­sen­te en el sec­tor por más de 100 años y re­co­no­ce­mos que la agri­cul­tu­ra es un im­pe­ra­ti­vo co­mer­cial, ya que nues­tro ne­go­cio con­sis­te en el uso de ma­te­rias pri­mas naturales de al­ta ca­li­dad co­mo el maíz, la pa­pa, el plá­tano que son sem­bra­das y co­se­cha­das en nues­tros cam­pos. Apos­ta­mos por la agri­cul­tu­ra sus­ten­ta­ble, por­que per­mi­te ase­gu­rar nues­tra ca­de­na de su­mi­nis­tro, y al mis­mo tiem­po au­men­tar la pro­duc­ti­vi­dad, mi­ti­gan­do los im­pac­tos en el me­dio am­bien­te y per­mi­tien­do el cre­ci­mien­to fu­tu­ro. Es­ta­mos com­pro­me­ti­dos a em­po­de­rar a nues­tros so­cios co­mer­cia­les del cam­po. Por eso, he­mos tra­ba­ja­do con más de 7,295 pro­duc­to­res en 10 paí­ses de la re­gión, des­de Ar­gen­ti­na has­ta Ve­ne­zue­la. Es­tos pro­duc­to­res nos pro­por­cio­nan más de 1 mi­llón de to­ne­la­das de ma­te­rias pri­mas a lo lar­go del sec­tor pa­ra pro­du­cir nues­tros ali­men­tos. ¿En qué con­sis­te el Mo­de­lo de Agri­cul­tu­ra Sus­ten­ta­ble (SFI) que pro­mue­ven?

El mo­de­lo de Agri­cul­tu­ra Sus­ten­ta­ble (SFI - Sus­tai­na­ble Far­ming Ini­tia­ti­ve, por sus si­glas en in­glés) fue crea­do en 2012 con el ob­je­ti­vo de me­jo­rar las prác­ti­cas agrí­co­las e iden­ti­fi­car ries­gos y opor­tu­ni­da­des pa­ra be­ne­fi­ciar a pe­que­ños y gran­des pro­duc­to­res. El mo­de­lo fue lan­za­do en 14 paí­ses y ofi­cial­men­te im­ple­men­ta­do en Es­ta­dos Uni­dos, Reino Uni­do, Bra­sil, Chi­le, Ar­gen­ti­na, y Mé­xi­co en 2013. El pro­gra­ma con­sis­te en guiar a los pro­vee­do­res en prác­ti­cas sus­ten­ta­bles y pro­por­cio­nar­les re­cur­sos; ca­pa­ci­ta­ción, me­jo­res prác­ti­cas, tec­no­lo­gías y apo­yo pa­ra cum­plir con nues­tros es­tán­da­res en tres pi­la­res cla­ves: so­cial, eco­nó­mi­ca y am­bien­tal.

¿Cuán­ta de su pro­duc­ción proviene de ener­gía re­no­va­ble y en qué por­cen­ta­je?

Tan só­lo en nues­tras ope­ra­cio­nes de ali­men­tos en Mé­xi­co, el 75% de la ener­gía proviene de ener­gía eó­li­ca. En La­ti­noa­mé­ri-

Te­ne­mos la ca­pa­ci­dad de cu­brir nues­tros re­que­ri­mien­tos de ener­gía gra­cias a fuen­tes re­no­va­bles has­ta en un 75% Luis Ru­bén Gu­tié­rrez, Se­nior Vi­ceP­re­si­den­tsupplychain LATAM de Pep­sico.

ca te­ne­mos la ca­pa­ci­dad de cu­brir nues­tros re­que­ri­mien­tos de ener­gía gra­cias a fuen­tes re­no­va­bles has­ta en un 75%. Es­ta­mos eva­luan­do op­cio­nes, tan­to de su­mi­nis­tro in si­tu co­mo a tra­vés de nues­tros so­cios es­tra­té­gi­cos, pa­ra in­cre­men­tar aún más es­te por­cen­ta­je.

¿Cuán­tas plan­tas de tra­ta­mien­to de agua tie­nen en Cen­troa­mé­ri­ca?

En Cen­troa­mé­ri­ca y El Ca­ri­be, con­ta­mos con 3 plan­tas de tra­ta­mien­to de agua en Gua­te­ma­la, Re­pú­bli­ca Dominicana y Puer­to Ri­co res­pec­ti­va­men­te.

¿Cuál ha si­do el por­cen­ta­je de re­duc­ción de agua y có­mo ha im­pac­ta­do en la re­gión?

En nues­tras ope­ra­cio­nes de ali­men­tos en La­ti­noa­mé­ri­ca, he­mos re­du­ci­do en 9% el con­su­mo del agua del 2015 al 2017.

¿Qué in­no­va­ción es­tán apli­can­do en sus pro­ce­sos pa­ra cum­plir con­los ob­je­ti­vos de desa­rro­llo sos­te­ni­ble?

He­mos desa­rro­lla­do téc­ni­cas de agro­no­mía sus­ten­ta­ble e in­clui­mos me­jo­ras tec­no­ló­gi­cas en los pro­ce­sos de cul­ti­vo. Tam­bién apo­ya­mos a nues­tros agri­cul­to­res con se­mi­llas cer­ti­fi­ca­das y con­tro­la­das pa­ra ase­gu­rar la en­tre­ga del vo­lu­men y la ca­li­dad re­que­ri­da por nues­tro pú­bli­co con­su­mi­dor. Ade­más, tra­ba­ja­mos de la mano con em­pre­sas es­pe­cia­li­za­das en fer­ti­li­zan­tes, ma­qui­na­ria y sis­te­mas de rie­go y los co­nec­ta­mos con nues­tros so­cios agri­cul­to­res pa­ra que pue­dan im­ple­men­tar prác­ti­cas sus­ten­ta­bles.

Una de las ca­rac­te­rís­ti­cas más im­por­tan­tes pa­ra de­fi­nir la ca­pa­ci­dad de li­de­raz­go de una per­so­na es co­no­cer su va­len­tía a la ho­ra de to­mar de­ci­sio­nes. Es muy fá­cil plan­tear hi­pó­te­sis, ana­li­zar­las, sa­car con­clu­sio­nes e, in­clu­so su­ge­rir los ca­mi­nos y ha­cer el exa­men post mor­tem . Pe­ro es di­fí­cil te­ner so­bre los hom­bros la res­pon­sa­bi­li­dad de to­mar una de­ci­sión, ya que re­quie­re mu­chas aga­llas.

En­tre las ca­rac­te­rís­ti­cas que bus­co en la gen­te de mi equi­po y los va­lo­res que más tra­to de fo­men­tar es el de la to­ma de de­ci­sio­nes. Pue­de ser la de­ci­sión co­rrec­ta o la in­co­rrec­ta, pe­ro se de­be ha­cer. En­tien­do tam­bién que al­gu­nas per­so­nas di­cen que no de­ci­dir es, en sí mis­mo, una de­ci­sión, pe­ro pa­ra mí es una se­ñal de co­bar­día, ya que es de­jar en ma­nos “del des­tino” o de otros fac­to­res el fu­tu­ro de la si­tua­ción.

Una de las lec­cio­nes más im­por­tan­tes que apren­dí du­ran­te mi maes­tría en el INCAE fue, jus­ta­men­te, so­bre la to­ma de de­ci­sio­nes. Fue una de mis cla­ses más desafian­tes, por lo cual al prin­ci­pio la en­fren­té con una gran re­sis­ten­cia, má­xi­me que ha­bía que­da­do en evi­den­cia que en to­da mi vi­da an­te­rior ha­bía lle­ga­do a las con­clu­sio­nes equi­vo­ca­das. Sin em­bar­go, un día an­tes de mi exa­men fi­nal, tu­ve que ba­jar la ca­be­za, de­jar mi ego he­ri­do de la­do y abrir­me a la po­si- bi­li­dad de que mi pro­fe­sor tal vez es­ta­ba en lo co­rrec­to. Fue así co­mo me abrí a acep­tar que de­bía apren­der y en­ten­der una nue­va y me­jor for­ma de to­mar de­ci­sio­nes.

El pri­mer pa­so es de­fi­nir co­rrec­ta­men­te cual es el pro­ble­ma. Sue­na fá­cil y has­ta ló­gi­co, pe­ro es el pri­mer gran re­to. Una de­fi­ni­ción in­co­rrec­ta del pro­ble­ma nos lle­va a bus­car so­lu­cio­nes equi­vo­ca­das. Ha­cer­lo nos obli­ga a ana­li­zar pro­fun­da­men­te la si­tua­ción.

Por ejem­plo, en el mun­do em­pre­sa­rial es usual que­rer te­ner ma­yo­res ga­nan­cias. Es­to se pue­de lo­grar con el au­men­to de las ven­tas o la re­duc­ción de los gas­tos. Por ello, el co­mo au­men­tar las ven­tas es ca­si siem­pre la de­fi­ni­ción del pro­ble­ma. Pe­ro, si ana­li­za­mos el te­ma más pro­fun­da­men­te, pue­de ocu­rrir que no se tra­te de las ven­tas per se sino que, de­pen­dien­do de la in­dus­tria, el pro­ble­ma pue­de ser co­mo au­men­tar el mon­to por ope­ra­ción o co­mo me­jo­rar el ser­vi­cio al clien­te, pa­ra que sea más re­pe­ti­ti­vo. In­clu­so la pre­gun­ta pue­de no ser co­mo au­men­tar las ven­tas, sino co­mo me­jo­rar el ren­di­mien­to por pro­duc­to, o co­mo me­jo­rar el ser­vi­cio post ven­ta pa­ra ge­ne­rar una ma­yor pu­bli­ci­dad de bo­ca a bo­ca.

En fin, son mu­chas las op­cio­nes, pe­ro con es­to que­da en evi­den­cia la im­por­tan­cia de de­fi­nir cla­ra­men­te el pro­ble­ma, ya que ca­da uno de los re­tos an­te­rio­res nos lle­va a una so­lu­ción to­tal­men­te dis­tin­ta.

Es fun­da­men­tal que el pro­ble­ma sea al­go que po­de­mos re­sol­ver y es­té en nues­tras ma­nos ha­cer­lo, que con­te­mos con la in­for­ma­ción ade­cua­da y ten­ga­mos la po­si­bi­li­dad de exa­mi­nar op­cio­nes.

El se­gun­do pa­so, una vez se ten­ga el pro­ble­ma cla­ra­men­te ex­pues­to, es de­fi­nir el con­tex­to en el que nos en­con­tra­mos, lo que se co­no­ce co­mo el me­dio am­bien­te. Son to­dos los fac­to­res que in­ci­den en la so­lu­ción del pro­ble­ma.

El ter­cer pa­so es es­ta­ble­cer nues­tros ob­je­ti­vos an­te el pro­ble­ma, que van de la mano con el cuar­to pa­so, que es es­ta­ble­cer las al­ter­na­ti­vas.

Los ob­je­ti­vos, que son las me­tas re­le­van­tes, lo que que­re­mos lo­grar (no lo que va­mos a

Te­ne­mos que te­ner siem­pre cla­ri­dad so­bre el pro­ble­ma y to­mar las de­ci­sio­nes ne­ce­sa­rias pa­ra so­lu­cio­nar­lo, pe­ro ade­más de­be­mos te­ner la vi­sión ne­ce­sa­ria pa­ra ha­cer rá­pi­da­men­te los cam­bios de rum­bo; cuan­do aún hay tiem­po pa­ra re­sol­ver­lo

ha­cer), de­ben ser es­ta­ble­ci­dos con un or­den de prio­ri­dad y ser jus­ti­fi­ca­dos. Los ob­je­ti­vos no van a re­sol­ver el pro­ble­ma, pues so­lo son los cri­te­rios ba­jo el cual eva­lua­re­mos las al­ter­na­ti­vas y nos per­mi­ti­rán me­dir el éxi­to de las mis­mas.

Las al­ter­na­ti­vas con­tie­nen to­das las for­mas en las que po­de­mos re­sol­ver el pro­ble­ma. Son las su­ge­ren­cias de las ac­cio­nes a to­mar. La más im­por­tan­te es la que más im­pac­ta­rá en los ob­je­ti­vos, la que ten­drá más efec­to.

Usual­men­te es en es­te pun­to cuan­do en las em­pre­sas se co­me­ten los erro­res más im­por­tan­tes y es en es­te mo­men­to don­de se de­mues­tra el li­de­raz­go: con­cre­tan­do el plan de ac­ción, en el cual se de­fi­ne lo que se va a ha­cer, la per­so­na en­car­ga­da de la ta­rea, el tiem­po es­ta­ble­ci­do y el pa­rá­me­tro que se­rá usa­do pa­ra me­dir su éxi­to.

Es­to per­mi­ti­rá que sí al acer­car­se a la fe­cha lí­mi­te la me­di­ción es sa­tis­fac­to­ria, re­plan­tear las al­ter­na­ti­vas o dar más tiem­po.

Mi con­se­jo fi­nal so­bre es­te te­ma es: te­ne­mos que te­ner siem­pre cla­ri­dad so­bre el pro­ble­ma y to­mar las de­ci­sio­nes ne­ce­sa­rias pa­ra so­lu­cio­nar­lo, pe­ro ade­más de­be­mos te­ner la vi­sión ne­ce­sa­ria pa­ra ha­cer rá­pi­da­men­te los cam­bios de rum­bo; cuan­do aún hay tiem­po pa­ra re­sol­ver­lo. Si bien siem­pre hay ries­gos de que las co­sas no fun­cio­nen, una per­so­na con li­de­raz­go sa­brá que an­te una fa­lla, de­be de­ci­dir y co­rre­gir en el ca­mino.

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