À Dé­los, dans l’An­ti­qui­té, 10 000 es­claves pou­vaient être ven­dus chaque jour.

Books - - 19 FAITS & IDÉES À GLANER DANS CE NUMÉRO -

Les pirates, dans notre ima­gi­naire, sont af­fu­blés de deux ré­pu­ta­tions par­fai­te­ment contra­dic­toires. On en fait tan­tôt d’abo­mi­nables for­bans sans foi ni loi, tan­tôt de sym­pa­thiques idéa­listes. L’éco­no­miste Pe­ter Lee­son sur­monte cette di­cho­to­mie en re­li­sant l’his­toire de la pi­ra­te­rie à la lu­mière de la théo­rie du choix ra­tion­nel. Dans son livre*, les pirates sont sim­ple­ment des hommes d’af­faires par­ti­cu­liè­re­ment avi­sés. D’où leur suc­cès du­rant l’âge d’or de la pi­ra­te­rie : entre 1716 et 1726, de 1 000 à 2 000 pirates, opé­rant dans les ­Ca­raïbes et au large des côtes d’Amé­rique du Nord et d’Afrique de l’Ouest se sont em­pa­rés de près de 2 500 na­vires mar­chands. Cette so­cié­té, ne pou­vant comp­ter que sur elle-même pour édic­ter ses lois, s’était do­tée de prin­cipes qui en font à bien des égards un mo­dèle de management. La vie et le tra­vail du bou­ca­nier étaient ré­gis par une charte, que tout nou­veau membre d’équi­page de­vait si­gner.

Le na­vire pi­rate étant de fait une copropriété (il avait été vo­lé par tous), l’au­to­cra­tie tra­di­tion­nelle dans la ma­rine n’y était pas de mise. Le ca­pi­taine était élu et avait un pou­voir li­mi­té. Il n’était seul maître à bord que du­rant les ba­tailles ou les ma­noeuvres de fuite. Et pou­vait être ren­ver­sé si les hommes le ju­geaient lâche ou in­com­pé­tent. Au quo­ti­dien, les dé­ci­sions étaient prises par un autre of­fi­cier élu, le quar­tier-maître, qui ad­mi­nis­trait no­tam­ment les châ­ti­ments mi­neurs. Car on ne plai­san­tait pas avec la dis­ci­pline. Les règles de vie étaient d’une ri­gueur presque mo­na­cale. En té­moigne, par exemple, la charte du na­vire de Bar­tho­lo­mew Ro­berts, dans les ­an­nées 1720 : les jeux d’ar­gent étaient in­ter­dits ; l’ex­tinc­tion des feux se fai­sait à 20 heures, après quoi la bois­son n’était au­to­ri­sée que sur le pont ; ame­ner des femmes ou des gar­çons à bord (source po­ten­tielle de li­tiges) était pu­ni de mort. Moyen­nant quoi le bou­ca­nier ga­gnait fort bien sa vie et jouis­sait d’une re­la­tive éga­li­té de trai­te­ment. Non par idéa­lisme, sou­ligne Pe­ter Lee­son, mais parce que c’était la seule ma­nière d’évi­ter que la ja­lou­sie n’en­trave la bonne marche de l’en­tre­prise. Le ca­pi­taine ne jouis­sait donc de presque au­cun pri­vi­lège : il dor­mait sur le pont avec les hommes, man­geait la même nour­ri­ture qu’eux et ne tou­chait gé­né­ra­le­ment du bu­tin que deux à trois parts de plus que le simple ma­rin.

Dans le New Yor­ker, James Su­ro­wie­cki fait l’éloge de ce mo­dèle et in­vite à en ti­rer des le­çons pour au­jourd’hui : « Les lea­ders gé­niaux dans la ­ba­taille ou toute autre ges­tion de crise ne sont pas né­ces­sai­re­ment de grands ma­na­gers, et la concen­tra­tion du pou­voir entre les mains d’un seul conduit sou­vent à de mau­vaises dé­ci­sions. La gou­ver­nance pi­rate montre com­ment une li­mi­ta­tion du pou­voir exé­cu­tif peut fa­vo­ri­ser le suc­cès d’une en­tre­prise et ren­for­cer la loyau­té des sa­la­riés, convain­cus d’être trai­tés équi­ta­ble­ment. »

Quant à la ré­pu­ta­tion de bar­ba­rie des pirates, ­Pe­ter Lee­son y voit sur­tout une stra­té­gie de marque bien pen­sée. Les bou­ca­niers tor­tu­raient les ré­cal­ci­trants et le fai­saient sa­voir parce que la ré­sis­tance des équi­pages at­ta­qués pou­vait en­dom­ma­ger les na­vires, cau­ser des pertes ­hu­maines et dé­té­rio­rer le bu­tin. Leur ré­pu­ta­tion les pré­cé­dant, les na­vires at­ta­qués étaient for­te­ment in­ci­tés à se rendre sans com­battre. D’au­tant que les pirates af­fi­chaient aus­si la clé­mence ré­ser­vée aux équi­pages co­opé­ra­tifs. Un double mes­sage qui pas­sait par un lo­go ex­trê­me­ment simple, le Jol­ly Ro­ger, le fa­meux dra­peau noir à tête de mort, qui si­gni­fiait clai­re­ment : « Ren­dez-vous, cé­dez votre car­gai­son et il ne vous se­ra fait au­cun mal. » Cette stra­té­gie de com­mu­ni­ca­tion était d’une telle ef­fi­ca­ci­té que le cé­lèbre Bar­beNoire, n’en dé­plaise à la lé­gende, n’a, se­lon Pe­ter Lee­son, ja­mais tor­tu­ré ni tué qui­conque, jus­qu’à sa der­nière ba­taille : sa ré­pu­ta­tion re­dou­table lui suf­fi­sait pour ar­rai­son­ner ses proies.

* The In­vi­sible Hook : The Hid­den Eco­no­mics of Pirates (« Le cro­chet in­vi­sible : la lo­gique économique ca­chée des pirates »), Prin­ce­ton Uni­ver­si­ty Press, 2009.

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