SUIS-JE FAITE POUR ÊTRE BOSS ?

Avouez que vous y avez dé­jà pen­sé. Ne se­rait-ce que pour ga­gner en li­ber­té, ou pour que vos ta­lents et ca­pa­ci­tés puissent s’ex­pri­mer… Or tout le monde n’est pas fait pour di­ri­ger une équipe.

Cosmopolitan (France) - - SOMMAIRE - Par Fio­na Sch­midt Photo Ju­lia Ken­ne­dy

Avouez que vous y avez dé­jà pen­sé. Ne se­rait-ce que pour ga­gner en li­ber­té. Or tout le monde n’est pas fait pour di­ri­ger une équipe. Par Fio­na Sch­midt.

Pe­tite dé­jà, vous rê­viez d’être dé­lé­guée de classe et aviez un don pour mo­ti­ver vos équipes. De­puis, cette am­bi­tion de chan­ger le monde, ou en tout cas, l’or­ga­ni­sa­tion de votre en­tou­rage, ne vous a plus quit­tée. Et au­jourd’hui, gal­va­ni­sée par vos col­lègues qui vous consi­dèrent comme la Kha­lee­si du 5e étage, vous vous voyez dé­jà sur le trône de fer, à la place du type vif comme de l’eau de vais­selle qui vous sert de N+1. Pour­tant, si en France, le fait d’évo­luer dans sa car­rière im­plique sou­vent de prendre un poste à res­pon­sa­bi­li­tés, et donc des fonc­tions ma­na­gé­riales, tout le monde n’a pas la fibre d’un bon lea­der. Ce­la n’a rien à voir avec des ap­ti­tudes per­son­nelles et pro­fes­sion­nelles, mais avec les com­pé­tences très spé­ci­fiques que le ma­na­ge­ment re­quiert, que l’on en­cadre deux per­sonnes ou deux cents. Cos­mo a re­cueilli les confes­sions de ma­na­gers épa­nouis, mi­ti­gés ou re­pen­tis.

Pour­quoi je veux de­ve­nir ma­na­ger ?

Bien di­ri­ger les autres, c’est d’abord se connaître soi-même, afin d’éva­luer ses mo­ti­va­tions pro­fondes et ses ca­pa­ci­tés. Or un ex­cellent sa­la­rié ne fait pas né­ces­sai­re­ment un bon ma­na­ger… comme l’ap­prennent par­fois un peu tard celles qui ont sai­si une op­por­tu­ni­té, sans ré­flé­chir

aux consé­quences de leur choix sur leur propre tra­vail, et ce­lui de leur équipe : « J’ai fait un stage au dé­par­te­ment for­ma­tion de la CCI (Chambre de com­merce et d’in­dus­trie, NDLR) de ma ré­gion, et je ne l’ai ja­mais quit­tée, ra­conte Mar­lène, 33 ans. En douze ans, j’ai gra­vi tous les éche­lons, alors, quand la di­rec­trice est par­tie à la re­traite, j’ai “na­tu­rel­le­ment” ac­cep­té le poste que l’on m’a “na­tu­rel­le­ment” pro­po­sé, en me ré­jouis­sant de voir mon sa­laire aug­men­ter, et de pou­voir dis­tri­buer de nou­velles cartes de vi­site mar­quées “di­rec­trice”. J’ai mis un peu moins de deux mois à dé­chan­ter, et à dé­mis­sion­ner : or­ga­ni­ser le tra­vail des autres, avoir un avis sur tout, mul­ti- plier les réunions avec les grands pa­trons… J’ar­ri­vais au bu­reau avec un bou­let au ventre, tel­le­ment ce job m’an­gois­sait. L’ex­pé­rience a eu tou­te­fois le mé­rite de me faire prendre conscience de ce que j’ai­mais vrai­ment faire : si le tra­vail d’équipe me plaît, je n’ai pas l’âme d’un lea­der, et je pré­fère faire mon boulot dans mon coin. »

Est-ce que j’aime vrai­ment mon mé­tier ?

Lors­qu’on lui de­mande ce qui dis­tingue un bon ma­na­ger d’un mau­vais, le chef d’en­tre­prise Jean-Luc Hu­dry, par ailleurs coach en ma­na­ge­ment et au­teur de « De­ve­nez un lea­der

ir­ré­sis­tible » (éd. Maxi­ma), ré­pond

spon­ta­né­ment : « Un bon chef aime ce qu’il fait, par tous les temps, même

les plus per­tur­bés. Ce­la pa­raît évident, mais ça ne l’est pas pour tout le monde : il est dif­fi­cile de mo­ti­ver son équipe lors­qu’on n’aime pas vrai­ment ce que l’on fait. » Fanny, 36 ans, di­rec­trice d’un hô­tel d’une grande chaîne in­ter­na­tio­nale, le confirme : « J’ai fait des études d’arts du spec­tacle, j’ai or­ga­ni­sé des fes­ti­vals de mu­sique en Inde, en Cham­pagne… C’était ça, le mé­tier de mes rêves. Et c’est comme ça que j’ai ren­con­tré le père de ma fille – un ar­tiste fau­ché, qui re­fu­sait de sa­cri­fier son ta­lent pour ga­gner de quoi payer le loyer. Alors c’est moi qui m’y suis col­lée : il y a six ans, j’ai com­men­cé à tra­vailler par ha­sard dans un hô­tel. Le job n’était pas dé­plai­sant, et il faut croire que je suis as­sez douée pour qu’un grand groupe m’ait dé­bau­chée afin que je di­rige un nou­vel hô­tel, à Reims. Au­jourd’hui, j’en­cadre une tren­taine de per­sonnes, je gagne très bien ma vie, mais suis-je vrai­ment heu­reuse dans mon mé­tier ? Non, même si je ne suis pas mal­heu­reuse non plus. Et je pense que je se­rais une meilleure boss si l’hô­tel­le­rie m’in­té­res­sait au­tant que le spec­tacle vi­vant. » La foi ne se com­mande pas. Mais à dé­faut d’être une vo­ca­tion, au­tant que le ma­na­ge­ment ne de­vienne pas un sa­cer­doce au­quel on consa­cre­ra une bonne cin­quan­taine d’heures par se­maine…

Suis-je prête à faire des sa­cri­fices ?

Hein, quoi, 50 heures, tant que ça ? ! « Pas moins !, sou­rit Ève, 34 ans, di­rec­trice d’une agence de com­mu­ni­ca­tion à Lille. J’adore ce que je fais, et je ne me vois pas re­de­ve­nir sa­la­riée. J’ai choi­si d’être boss. For­cé­ment, ma vie so­ciale en a pris un coup : mes

co­pines, dont cer­taines sont en­core cé­li­ba­taires, n’ont pas les mêmes contraintes que moi, et ne pensent même plus à m’ap­pe­ler lors­qu’elles sortent. Je fais la fête par pro­cu­ra­tion, via Fa­ce­book. Et quand par­fois j’ar­rive à vo­ler une heure à mes obli­ga­tions et à mon boulot pour faire un truc pour moi, j’ai l’im­pres­sion de dé­cou­cher ! » Moins de temps pour soi et pour ses proches, qui ne com­prennent pas tou­jours nos choix : c’est l’amère ex­pé­rience qu’a faite Fe­de­ri­ca, lors­qu’elle a été pro­mue chef de son ser­vice chez Nexi­ty : « J’ai tou­jours bos­sé comme une brute, dans un sec­teur qui me pas­sionne (l’im­mo­bi­lier, NDLR). Per­sonne ici ne conteste que j’ai mé­ri­té ma pro­mo­tion. Sauf que du jour au len­de­main, je suis de­ve­nue la boss de col­lègues en âge d’être mes pa­rents, et dont j’avais été la sta­giaire. Mon nou­veau sta­tut a sus­ci­té des ja­lou­sies, et m’a cou­pée des filles que je consi­dé­rais comme mes co­pines : les dé­jeu­ners can­cans, le yo­ga avec celle qui est de­ve­nue mon as­sis­tante, les apé­ros à la sor­tie du bu­reau, c’est ter­mi­né. Et ça me manque. » Qu’on le veuille ou non, le sta­tut de chef isole : le fait de mé­lan­ger pro et per­so au tra­vail est dix fois plus ris­qué lors­qu’on de­vient boss…

Ai-je as­sez d’em­pa­thie ?

Tous les di­ri­geants que nous avons ren­con­trés, épa­nouis ou re­pen­tis, sont una­nimes sur ce point : pas de ma­na­ge­ment sans une em­pa­thie qui confine par­fois à l’ab­né­ga­tion. Pa­trick Er­rard, au­teur de « La phi­lo­so­phie au se­cours du ma­na­ge­ment » (éd. Odile Ja­cob), le confirme : « Consa­crer aux autres une par­tie im­por­tante de son temps de tra­vail, pas­ser du “je” au “nous” est contre-na­ture. C’est la rai­son pour la­quelle le ma­na­ge­ment s’ac­com­pagne sou­vent d’une for­ma­tion. Mais pour être ca­pable de s’oc­cu­per des pro­blèmes des autres, mieux vaut avant tout avoir ré­glé les siens. » Contrô­ler ses émo­tions tout en res­tant bien­veillante, mettre de cô­té ses sen­ti­ments mais s’in­té­res­ser à cha­cun pour trou­ver en eux les res­sorts qui donnent du sens à leur tra­vail, être ni trop per­mis­sive ni trop au­to­ri­taire, à l’écoute, at­ten­tive aux be­soins de tous, se mettre à leur place et s’adap­ter au mode de fonc­tion­ne­ment de cha­cun (eh oui, tout ça !)… n’est pas don­né à toute as­pi­rante ma­na­ger, si douée soit-elle : « J’adore le contact hu­main, et j’ai un su­per re­la­tion­nel, confie cette ex-di­ri­geante d’un sa­lon de coif­fure. Mais les tics, les ma­nies et les émo­tions des gens, qui m’at­ten­drissent et consti­tuent la ma­tière pre­mière de mon tra­vail, me sont de­ve­nus in­sup­por­tables lors­qu’ils ont fi­ni par consti­tuer 80 % de mon job ! Ré­gler les conflits, ar­ron­dir les angles, conso­ler l’un, mo­ti­ver l’autre, mé­na­ger la chèvre, le chou et le pro­prié­taire du pré… douze heures par jour, et re­com­men­cer le len­de­main, sans que per­sonne ne vous dise mer­ci, c’est un coup à de­ve­nir mi­san­thrope ! » Jean-Luc Hu­dry pré­vient : « Un bon ma­na­ger aime les gens de ma­nière in­con­di­tion­nelle, un peu comme un parent, sans at­tendre de re­con­nais­sance en re­tour. On ne de­vient pas chef pour être ai­mé, sans quoi on va au-de­vant de cruelles dé­cep­tions. Même les meilleurs boss sont cri­ti­qués, c’est la fonc­tion qui veut ça. » Pa­ra­noïaques, pas­sez votre che­min – ou al­lez mus­cler votre ego d’abord.

Com­ment je gère la pres­sion ?

Le stress, la cri­tique et l’échec font par­tie in­té­grante de la vie pro­fes­sion­nelle… Jean-Luc Hu­dry es­time qu’un bon ma­na­ger ac­cepte l’échec et sait en ti­rer pro­fit : « L’échec pré­pare la vic­toire, qui rap­proche de l’échec. Le suc­cès au sein d’une en­tre­prise est un cycle, on ne peut pas être au top tout le temps, si­non le top cesse de l’être pour de­ve­nir la norme, et main­te­nir le ni­veau est aus­si épui­sant qu’illu­soire. C’est pour­quoi un ma­na­ger ins­pi­rant ne s’af­fole pas face à l’échec, pas plus qu’il ne s’em­balle de­vant le suc­cès. » Julie, ex-res­pon­sable de la ré­gie pu­bli­ci­taire au sein d’un grand groupe de presse, au­jourd’hui di­rec­trice de sa propre agence de com­mu­ni­ca­tion di­gi­tale, le confirme : « J’ai ap­pris le ma­na­ge­ment sur le tas, en pre­nant le contre-exemple du

sys­tème de di­rec­tion anar­chique qui pré­va­lait dans mon an­cienne boîte. Mon pas­sé de spor­tive m’a ai­dée : avoir l’es­prit d’équipe même dans l’ad­ver­si­té, ne pas cher­cher les cou­pables, se mettre soi-même en ques­tion pour pro­gres­ser… Gar­der son sang-froid même en cas de pres­sion est es­sen­tiel pour conser­ver le cap et ras­su­rer les équipes : le stress du ma­na­ger est com­mu­ni­ca­tif et contre-pro­duc­tif. » Avis aux Dra­ma Queens qui confondent « im­pré­vu » et « apo­ca­lypse » !

Est-ce que je sais m’en­tou­rer ?

Une idée re­çue veut qu’un chef soit sûr de lui, pour pou­voir im­po­ser son point de vue et faire avan­cer le tra­vail de toute l’équipe. Rien n’est plus faux, se­lon les spé­cia­listes du ma­na­ge­ment : « Il ne faut pas confondre cer­ti­tudes et au­to­ri­ta­risme, nuance Pa­trick Er­rard. Qu’un chef soit en­ga­gé dans sa vi­sion, c’est bien – c’est même pri­mor­dial –, mais il est nor­mal et sain qu’il doute. Lors­qu’on oc­cupe un poste à res­pon­sa­bi­li­tés, on ne peut pas faire re­po­ser sa dé­ci­sion uni­que­ment sur ses propres convic­tions ! Il est es­sen­tiel de choi­sir des col­la­bo­ra­teurs com­plé­men­taires, aux idées et re­gards dif­fé­rents, qui sau­ront nous chal­len­ger. » Ré­gis Pen­nel, qui a fon­dé l’e-concept store de mode L’Ex­cep­tion il y a cinq ans, après avoir tra­vaillé sept ans au dé­par­te­ment mar­ke­ting de Cé­line, je suis aus­si peu or­ga­ni­sé que per­fec­tion­niste, j’avais be­soin de quel­qu’un comme Mae­va, mon bras droit, pour struc­tu­rer l’équipe, prendre des dé­ci­sions quand j’hé­site, et me ta­per – mé­ta­pho­ri­que­ment – sur les doigts lorsque je veux tout chan­ger à la der­nière mi­nute. Je ne consi­dère pas ses ta­lents comme une me­nace, mais au contraire comme un moyen de faire pro­gres­ser l’en­tre­prise. » « Être boss, confirme Jean-Luc Hu­dry, c’est en­fin avoir le sens de l’équi­libre, pour évo­luer sans va­ciller sur le fil ten­du entre l’hu­mi­li­té et l’as­su­rance. » Bref, c’est du boulot !

le confirme : « Pour moi, un bon ma­na­ger a conscience de ses dé­fauts, et cherche des pro­fils qui les pal­lient :

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