Au quo­ti­dien : Ma­na­gers, il faut créer de la va­leur !

Que ce soit de l’ac­tion­naire dans les conseils d’ad­mi­nis­tra­tion ou bien de la di­rec­tion gé­né­rale vers le ma­na­ge­ment, un seul mot d’ordre : créez de la va­leur ! Dit au­tre­ment : per­for­mance, marge, ren­ta­bi­li­té, re­tour sur in­ves­tis­se­ment.

Courrier Cadres - - SOMMAIRE - Par Em­ma­nuel To­niut­ti, fon­da­teur de l’In­ter­na­tio­nal Ethics Con­sul­ting Group.

L’ère de la per­for­mance éco­no­mique n’a ja­mais été aus­si af­fi­chée et avan­cée. Le pro­grès passe par la com­pé­ti­tion, le suc­cès éco­no­mique et la réus­site so­ciale. Il s’agit d’une réa­li­té et d’une ca­rac­té­ris­tique de notre temps néo­li­bé­ral. Vous pou­vez être contre, c’est une lame de fond même si cer­taines en­tre­prises dé­montrent qu’il est pos­sible de mettre en place des mo­dèles de lea­der­ship ga­gnant en trou­vant un “juste” équi­libre entre la réus­site hu­maine et le suc­cès éco­no­mique. En fait, ce qui m’im­pres­sionne le plus est l’en­vers du dé­cor de cette tra­gé­die co­mique ou de cette co­mé­die tra­gique, cha­cun le ju­ge­ra en fonc­tion de sa per­son­na­li­té et de son ex­pé­rience. Les ma­na­gers n’as­pirent pas na­tu­rel­le­ment à ce mot d’ordre de la créa­tion de va­leur tel qu’il est di­vul­gué par les di­rec­tions gé­né­rales. Par­fois même, les di­ri­geants eux-mêmes, l’ap­pliquent tout en sa­chant que ce n’est pas le fac­teur clé de suc­cès le plus mo­ti­vant pour leurs équipes. Nous en sommes ar­ri­vés à un seuil d’ac­cep­ta­tion glo­bale comme s’il était évident que le but fi­nal d’une en­tre­prise consis­tait à ga­gner de l’ar­gent et rien d’autre. Ne fai­sons pas les fines bouches, il est évident qu’une en­tre­prise doit être pro­fi­table au­tre­ment elle ne peut pas se dé­ve­lop­per. Mais à quel prix faut-il créer de la va­leur ? Jus­qu’à la des­truc­tion de notre bien-être et de notre hu­ma­ni­té ?

RÉUS­SITE HU­MAINE

En­core fau­drait-il re­ve­nir à l’es­sence même du mot “va­leur”. Ce­lui-ci si­gni­fie la force et le cou­rage dans le combat. Com­bien d’en­tre­prises ont-elles dé­fi­ni des va­leurs, cen­sées re­pré­sen­ter leur culture, mais qui n’ont pour ef­fet que d’em­bel­lir leur site In­ter­net, leurs pages Fa­ce­book et Lin­kedIn ou en­core la pla­quette de leur rap­port an­nuel ? Or il est pos­sible de faire au­tre­ment et de faire des va­leurs un ou­til de lea­der­ship et de ma­na­ge­ment. Mais pour ce­la il faut croire dans les va­leurs hu­maines af­fi­chées. Sur le ter­rain, les ma­na­gers ne sont pas dupes du fait que les di­ri­geants uti­lisent sou­vent les va­leurs comme un ar­gu­ment de mo­ti­va­tion et de mar­ke­ting. Dans ces cas-là, les dis­cours n’ont au­cune in­fluence. Par contre, lorsque les di­ri­geants in­carnent les va­leurs et les pra­tiquent, alors l’en­tre­prise va créer une autre forme de va­leur. Elle peut mettre en oeuvre un mo­dèle de lea­der­ship par les va­leurs en co­hé­rence avec des stra­té­gies com­pé­ti­tives dif­fé­ren­ciantes qui vont lui per­mettre d’être per­for­mantes sur le moyen-long terme tout en res­pec­tant l’être hu­main. Qu’on se le dise, c’est ce à quoi as­pire la ma­jo­ri­té des ma­na­gers.

Em­ma­nuel To­niut­ti

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