Vie de bu­reau : vers la fin du bu­reau no­mi­na­tif

Un nombre crois­sant d’en­tre­prises re­mettent en cause le prin­cipe du bu­reau in­di­vi­duel. L’ob­jec­tif as­su­mé, fa­vo­ri­ser les échanges entre les dif­fé­rents ser­vices.

Courrier Cadres - - SOMMAIRE - Par Pierre Tourtois.

Flexof­fice, desk sha­ring, li­ving of­fice : de­puis plu­sieurs an­nées, ces ex­pres­sions sont en vogue. Que si­gni­fient ces termes ? Ef­fet de mode ou ten­dance de fond ? Pour ré­pondre à ces ques­tions, dif­fé­rents ob­ser­va­teurs aux pro­fils va­riés -DRH, ex­perts de l’amé­na­ge­ment des bu­reaux, cadres, uni­ver­si­taires- nous ont li­vré leurs ob­ser­va­tions. “Der­rière ces vo­cables, il y a aus­si une vo­lon­té de ré­duire le nombre de bu­reaux no­mi­na­tifs en open spaces. Ce­la per­met aux en­tre­prises de ra­tio­na­li­ser leurs es­paces. C’est com­pré­hen­sible car chez En­gie, par exemple, l’im­mo­bi­lier est le deuxième poste de dé­penses cou­rantes après la main d'oeuvre ! Autre avan­tage, les es­paces col­lec­tifs ou tour­nants dé­cloi­sonnent les ser­vices”, ana­lyse Lio­nel Gar­reau, maître de confé­rences à l’Uni­ver­si­té Pa­ris Dau­phine et cher­cheur en ma­na­ge­ment.

DÉ­FI­NIR LA STRA­TÉ­GIE DE GROUPE

Un point de vue par­ta­gé par Flore Pra­dère, res­pon­sable re­cherche au sein du spé­cia­liste du conseil

en im­mo­bi­lier d’en­tre­prise JLL : “En France, on re­proche sou­vent aux open spaces de com­pli­quer la concen­tra­tion et les gens s’isolent avec des casques. Or, cette iso­la­tion nuit à la co­hé­sion des équipes et à la com­mu­ni­ca­tion de qua­li­té. Nous de­vons re­ve­nir à un meilleur équi­libre entre des es­paces confi­den­tiels et des es­paces col­lec­tifs.” Dif­fi­cile tou­te­fois de ti­rer des en­sei­gne­ments uni­ver­sels : d’une so­cié­té à l’autre, les ob­jec­tifs, comme les moyens, peuvent va­rier. Chez Mi­cro­soft France, par exemple, les lo­caux ont été re­ma­niés à l'au­tomne der­nier pour faire évo­luer la culture et l’image de l’en­tre­prise, à la­quelle on a sou­vent re­pro­ché de ne pas en­cou­ra­ger la prise de risques. “Avant de re­voir nos amé­na­ge­ments, notre ba­ro­mètre in­terne a été ré­for­mé pour qu’il éva­lue le res­pect des ob­jec­tifs mais aus­si les moyens col­lec­tifs de les at­teindre. La re­fonte des lo­caux vient en ap­pui : en lais­sant plus d’es­paces pour les échanges in­for­mels, on veut fa­vo­ri­ser une meilleure com­mu­ni­ca­tion entre les ser­vices”, confie Ca­ro­line Bloch, DRH de Mi­cro­soft France. Dans le cas de Di­rect Éner­gie, l’équa­tion est dif­fé­rente. Seul un étage a été re­ma­nié il y a deux ans, avec l’ob­jec­tif de pro­mou­voir un ma­na­ge­ment ho­ri­zon­tal. “Dans notre so­cié­té, on re­trouve sou­vent des pro­fils ju­niors et se­niors. Na­tu­rel­le­ment, ces dif­fé­rences d’ex­pé­riences peuvent me­ner à des pi­lo­tages ver­ti­caux et c’est une er­reur. Il fal­lait trou­ver un moyen de dé­cloi­son­ner les ser­vices et les gé­né­ra­tions”, pré­cise Mar­tin Ber­tran, di­rec­teur de la marque, du spon­so­ring et de la com­mu­ni­ca­tion grand pu­blic.

On le voit : la re­fonte de lo­caux pou­vant bous­cu­ler les ha­bi­tudes de travail, les ob­jec­tifs, comme les moyens de les at­teindre, doivent être bien dé­fi­nis en amont. “Un géant de l’in­dus­trie phar­ma­ceu­tique a re­vu ses bu­reaux pa­ri­siens sans pré­pa­ra­tion sé­rieuse. Dès la fin des tra­vaux, les sa­la­riés étaient per­dus, cher­chaient déses­pé­ré­ment une place as­sise… L’ac­ti­vi­té s’est re­trou­vée vrai­ment per­tur­bée”, pré­vient Flore Pra­dère. Dé­ter­mi­ner les be­soins de l’en­tre­prise, me­su­rer les taux d’oc­cu­pa­tion et adap­ter les in­fra­struc­tures d’une ma­nière co­hé­rente est un bon dé­but. D’une part pour que les pro­ces­sus in­ternes ne soient pas com­plexi­fiés par les nou­veaux amé­na­ge­ments ! Et d’autre part pour que les sa­la­riés, à l’aise dans leur nou­vel éco­sys­tème, main­tiennent a mi­ni­ma leur pro­duc­ti­vi­té… “Cer­tains pro­fes­sion­nels te­naient à leur bu­reau in­di­vi­duel. Sans pé­da­go­gie, le fait de pas­ser en desk­sha­ring peut être vé­cu

RE­VE­NIR À UN MEILLEUR ÉQUI­LIBRE ENTRE DES ES­PACES CONFI­DEN­TIEL SET DES S ES­PACES COL­LEC­TIF S

comme un dé­clas­se­ment”, pré­vient Mar­tin Ber­tran. At­ten­tion donc à mé­na­ger les sus­cep­ti­bi­li­tés, mais aus­si à prendre en compte, en toute ob­jec­ti­vi­té, les at­tentes des em­ployés. “L’en­tre­prise ne doit pas im­po­ser ses idées aveu­glé­ment : sa mis­sion, c’est de mettre les gens dans les meilleures dis­po­si­tions pour tra­vailler”, conseille Flore Pra­dère. Une étape né­ces­saire car d’un poste à l’autre, les modes de col­la­bo­ra­tion et d’or­ga­ni­sa­tion va­rient consi­dé­rable

ment. “Ma­na­gers, in­gé­nieurs, dé­ve­lop­peurs Web ou com­mu­ni­cants sont ame­nés à chan­ger de place, ne se­rait-ce que pour al­ler en réunion, faire un point ra­pide avec leur col­lègue, par­tir en ren­dez-vous, re­ve­nir de leur de­mi-jour­née en té­lé­tra­vail… Par contre, la mo­bi­li­té ne convient pas du tout à des pro­fils RH ou ad­mi­nis­tra­tifs, qui ont be­soin de leurs do­cu­ments à proxi­mi­té”, re­marque Mar­tin Ber­tran. Un prag­ma­tisme né­ces­saire.

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