Ago­ra : le ma­na­ge­ment agile rend-il les sa­la­riés plus heu­reux ?

Courrier Cadres - - SOMMAIRE - En­tre­tien réa­li­sé par Camille Boulate.

Pri­vi­lé­gier le bien-être au travail pour une meilleure ef­fi­ca­ci­té des col­la­bo­ra­teurs est de­ve­nu l’un des prin­ci­paux ob­jec­tifs des en­tre­prises au­jourd’hui. Elles sont de plus en plus nom­breuses à mi­ser sur les mé­thodes is­sues du ma­na­ge­ment agile. Échanges entre Au­rore Haas, pro­fes­seur en stra­té­gie et en ges­tion de ma­na­ge­ment à la Ske­ma Bu­si­ness School, et Fran­çois Du­puy, so­cio­logue des or­ga­ni­sa­tions.

Quan­do­non­par­lede“ma­na­ge­men­ta­gile” au­jourd’hui,qu’en­tend-onexac­te­ment?

Au­rore Haas : On se ré­fère sou­vent à un type de ma­na­ge­ment d’équipe où l’on va s’as­su­rer qu’elles sont res­pon­sa­bi­li­sées. Ce phé­no­mène est très à la mode au­jourd’hui, mais n’est pas nou­veau. Dans l’in­dus­trie au­to­mo­bile, par exemple, dans les an­nées 1970-1980, on ré­flé­chis­sait dé­jà à créer des équipes au­to­nomes, ré­ac­tives et qui s’au­to­gé­raient. Au­jourd’hui, c’est mis da­van­tage en avant tout sim­ple­ment parce qu’il y a une pres­sion au ni­veau de la tem­po­ra­li­té des en­tre­prises : on s’at­tend à ce qu’elles ré­pondent ra­pi­de­ment aux de­mandes des clients no­tam­ment.

Fran­çois Du­puy : Ef­fec­ti­ve­ment, il y a une di­men­sion qui n’est ja­mais as­sez rap­pe­lée lorsque l’on parle du ma­na­ge­ment agile c’est que ce sont des no­tions du ma­na­ge­ment que l’on re­trouve de fa­çon ré­cur­rente à tra­vers les âges. Par exemple, la co­opé­ra- tion et le bon­heur au travail sont deux as­pects cru­ciaux du ma­na­ge­ment agile. Nous re­trou­vons ces idées chez des au­teurs du XIXe siècle, puis de ma­nière fré­quente en­suite.

Com­men­tex­pli­querl’es­sor­du­ma­na­ge­men­ta­gi­leau­jourd’hui?Est-ce­dû àla­mul­ti­pli­ca­tion­dess­tart-ups­qui se­veu­lent­li­bé­rées?

F.D : Il faut avoir en tête que les star­tups se veulent li­bé­rées uni­que­ment dans la phase où elles dé­marrent. Toutes les études ont mon­tré que dès qu’elles se dé­ve­loppent un peu, elle se bu­reau­cra­tisent comme le reste des en­tre­prises. Ce­la a une ex­pli­ca­tion : de­puis vingt ans, le ma­na­ge­ment s’est es­sen­tiel­le­ment dé­ve­lop­pé au­tour de la coer­ci­tion. Même si les en­tre­prises ont hor­reur de ce terme. Con­crè­te­ment, ce­la si­gni­fie qu’elles mettent en place des ou­tils, avec la mul­ti­pli­ca­tion des pro­cess, des in­di­ca­teurs de per­for­mance etc., qui per­mettent la mise sous contrôle des sa­la­riés, cadres com­pris. Or, les en­tre­prises constatent que ce sys­tème pro­voque les ef­fets in­verses à ceux qui étaient sou­hai­tés au dé­part. Il est donc tout à fait nor­mal, qu’au­jourd’hui, les en­tre­prises re­cherchent des mé­thodes al­ter­na­tives qui vont ef­fec­ti­ve­ment dé­bar­ras­ser les sa­la­riés de ces contraintes.

A.H : L’es­sor du ma­na­ge­ment agile part ef­fec­ti­ve­ment d’un constat d’échec de la part des en­tre­prises. Mais aus­si parce qu’en pa­ral­lèle, de

nou­velles formes de ma­na­ge­ment ont émer­gé. Vu d’Eu­rope, les suc­cès des en­tre­prises de la Silli­con Val­ley, ont ame­né les en­tre­prises fran­çaises à s’in­ter­ro­ger sur la réus­site de ces ac­teurs (Google, Ama­zon, E-bay…) mais éga­le­ment pour­quoi, en France, on n’y par­ve­nait pas. L’une des ré­ponses ap­por­tées a été de dire, outre l’éco­sys­tème de la Silli­con Val­ley, qu’il y avait des modes de ma­na­ge­ment sur les­quels on pou­vait s’ap­puyer dans nos en­tre­prises.

Ins­tau­rer­du­ma­na­ge­men­ta­gi­leest-ce­for­cé­men­tun ga­ge­de­bon­heu­ret­de­bien-être­pour­les­sa­la­riés?

A.H : La ques­tion qu’il faut se po­ser c’est “qu’est-ce qui créé le bien-être ou le bon­heur au travail” ? C’est le fait de tra­vailler sur des su­jets qui vous in­té­ressent avec des gens que vous ai­mez. Quand l’en­tre­prise ar­rive à mettre en place ce type d’équa­tion, alors oui, le ma­na­ge­ment agile peut fonc­tion­ner et ap­por­ter un mieux-être. On se rend compte que l’un des fac­teurs qui va à l’en­contre du bien-être au travail reste la proxi­mi­té d’un ma­na­ger et qu’en lais­sant plus d’au­to­no­mie aux équipes, plus de pou­voir de dé­ci­sions, ef­fec­ti­ve­ment on va dans le sens d’un mieux-être. Puis, je pense sin­cè­re­ment que les en­tre­prises ont in­té­rêt à pro­mou­voir le col­lec­tif, de fa­çon plus pous­sée. Car de­puis quelques an­nées, on est beau­coup plus sur l’épa­nouis­se­ment in­di­vi­duel. Fi­na­le­ment, on a pris conscience que pour que les sa­la­riés se sentent bien sur leur lieu de travail, il faut qu’il y ait ce tis­su re­la­tion­nel. C’est ce qui fe­ra qu’ils se­ront heu­reux au travail.

F.D : Il ne faut pas ou­blier une di­men­sion, qui est celle de l’ef­fi­ca­ci­té. La re­cherche des en­tre­prises au­jourd’hui, et c’est nor­mal, c’est de trou­ver des modes de fonc­tion­ne­ment qui ac­croissent l’ef­fi­ca­ci­té. Au­jourd’hui on est dans une phase qui montre que l’en­ga­ge­ment des sa­la­riés - c’est à dire mettre dans son travail plus d’éner­gie, de temps que ce qui est écrit sur son contrat - est en phase de dé­crois­sance. Il est donc na­tu­rel que les en­tre­prises fassent le lien entre amé­lio­ra­tion de la per­for­mance et des sa­la­riés mieux en­ga­gés. C’est, à mon sens, une ques­tion plus cru­ciale que celle du bon­heur. Parce que l’en­tre­prise n’a pas for­cé­ment vo­ca­tion à être le lieu du bon­heur. Quelque part, en es­sayant de créer du bon­heur en en­tre­prise, vous met­tez le travail au même ni­veau que votre vie per­son­nelle et vous dé­va­lo­ri­sez cette no­tion. Quand on re­garde les mil­le­nials, ils n’in­tègrent pas une en­tre­prise pour trou­ver le bon­heur mais pour les res­sources qui leur per­met­tront de vivre.

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