Mo­bi­li­ser l’in­tel­li­gence col­lec­tive

Dans un en­vi­ron­ne­ment vo­la­tile, in­cer­tain, com­plexe et am­bi­gu, les en­tre­prises sont confron­tées à la dif­fi­cul­té de se po­si­tion­ner sur des mar­chés où chaque dé­ci­sion est sou­mise aux aléas des en­vi­ron­ne­ments, dans des temps très courts, en ré­ponse à des con

Courrier Cadres - - SOMMAIRE - Par Agathe Po­tel, Pro­fes­seur lea­der­ship à l’EM Lyon Bu­si­ness School.

Il de­vient im­por­tant de dé­ve­lop­per au sein des or­ga­ni­sa­tions de nou­velles ca­pa­ci­tés d’adap­ta­tion, de ré­ac­tion, d’in­no­va­tion, d’an­ti­ci­pa­tion, de ca­pi­ta­li­sa­tion, de par­tage, de re­mise en cause, de cu­rio­si­té, d’ap­pren­tis­sage, etc. Ce­la si­gni­fie rendre les or­ga­ni­sa­tions plus agiles, plus ré­si­lientes et plus créa­tives ! Et sup­pose pour l’en­semble de l’en­ca­dre­ment - du Co­dir aux ma­na­gers ter­rain -, une pro­fonde trans­for­ma­tion des rôles et l’ac­qui­si­tion d’un nou­veau type de com­pé­tences. Ce chan­ge­ment de pa­ra­digme n’est pas en soi le pre­mier. Ces quinze der­nières an­nées, pro­gres­si­ve­ment, les com­pé­tences, hier hau­te­ment va­lo­ri­sées, d’un ma­na­ger, bon ges­tion­naire et su­pra-or­ga­ni­sa­teur au ser­vice de l’ef­fi­ca­ci­té, ont lais­sé la place aux ta­lents d’un lea­der, cha­ris­ma­tique, vi­sion­naire et mo­ti­va­teur au ser­vice de la trans­for­ma­tion per­ma­nente de l’en­tre­prise. L’en­tre­prise a exi­gé une im­pli­ca­tion plus per­son­na­li­sée de ses res­pon­sables, hors du champ des sa­voir-faire tech­niques et va­lo­ri­sé de nou­velles com­pé­tences de me­neurs d’homme qui éclairent les trans­for­ma­tions à ve­nir et in­diquent le che­min pour y ar­ri­ver. Au­jourd’hui, l’en­jeu est de créer des or­ga­ni­sa­tions en connexion per­ma­nente avec leur éco­sys­tème, col­lec­ti­ve­ment res­pon­sables de leurs orien­ta­tions et ac­tions, ca­pables de ré­agir très vite de fa­çon concer­tée et d’opé­rer des rup­tures vi­tales pour le de­ve­nir col­lec­tif. Ce­ci à par­tir d’or­ga­ni­sa­tions py­ra­mi­dales et ma­tri­cielles, struc­tu­rées au­tour de la pré­vi­sion et du re­por­ting, où se jux­ta­posent beau­coup d’in­tel­li­gence et de com­pé­tences in­di­vi­duelles, mais qui ne créent pas d’in­tel­li­gence col­lec­tive.

FAIRE ÉMER­GER L’INIMAGINÉ

Une nou­velle forme de lea­der­ship ca­pable de mo­bi­li­ser ce type de col­lec­tifs en­ga­gés et col­la­bo­ra­tifs émerge. Ses contours sont en­core mal dé­fi­nis. Cer­tains s’y penchent si on consi­dère les tra­vaux au­tour de l’ho­la­cra­tie, les en­tre­prises li­bé­rées ou les nou­veaux types d’or­ga­ni­sa­tion. Ce­la re­vient à créer des condi­tions fa­vo­rables au “faire en­semble quelque chose de nou­veau, qu’au­cun ne pour­rait gé­né­rer seul”,

c’est dire à fa­vo­ri­ser la sy­ner­gie is­sue du maillage des com­plé­men­ta­ri­tés et en­ga­ger un champ re­la­tion­nel d’où puisse émer­ger “l’inimaginé” qui de­vienne réa­li­té. Pre­mière condi­tion. Nul ne dé­tient la vi­sion ou le sa­voir. Cha­cun est détenteur d’in­for­ma­tions ca­pi­tales pour le col­lec­tif. “Ce­lui qui fait, c’est aus­si ce­lui qui sait”, ce prin­cipe,

CHA­CUN EST DÉTENTEUR D’ IN­FOR­MA­TIONS CA­PI­TAL ES POURLECOLLECTIF

re­lié aux no­tions d’em­po­werment et de sub­si­dia­ri­té, sup­pose de sa­voir ac­cor­der une marge d’au­to­no­mie dé­ci­sion­nelle aux au­teurs de l’ac­tion. Ce­lui qui crée la va­leur, de­vient en ca­pa­ci­té de choi­sir et de dé­ci­der lui-même, ce qui est bien ou non pour faire évo­luer et pro­gres­ser cette même va­leur. Se­conde condi­tion.

“Pas­ser du pou­voir sur au pou­voir pour”. Ce lâ­cher prise avec la ten­sion du ré­sul­tat pour au contraire in­ves­tir les pro­ces­sus sup­pose de sa­voir re­cou­rir aux mé­thodes col­la­bo­ra­tives et agiles (world ca­fé, fo­rum ou­vert, de­si­gn thinking), fa­vo­ri­sant la créa­ti­vi­té, l’adap­ta­bi­li­té aux clients et aux fluc­tua­tions ex­ternes et in­ternes. L’en­jeu ma­jeur du ma­na­ge­ment consiste à créer un en­vi­ron­ne­ment pro­pice à l’échange, la mu­tua­li­sa­tion, la créa­ti­vi­té et l’épa­nouis­se­ment per­son­nel. Un en­ca­dre­ment au ser­vice des équipes et non l’in­verse !

CA­PI­TAL HU­MAIN

Troi­sième condi­tion. Ins­tau­rer des re­la­tions de pa­ri­té et de proxi­mi­té, où écoute ac­tive et res­pect re­prennent leur place au coeur du sys­tème, sans pré­ju­gés, avec cu­rio­si­té, bien­veillance et plai­sir. La place de l’hu­main, res­pon­sable et ac­teur, re­de­vient ici le prin­ci­pal ca­pi­tal de l’en­tre­prise. Les ap­pren­tis­sages en com­mu­ni­ca­tion sont es­sen­tiels pour que l’en­tre­prise soit à nou­veau vi­vante, ca­pable de mue et de re­bond et non d’un jeu théâ­tral fi­gé. Émerge alors ce qu’on peut ap­pe­ler un lea­der­ship de pré­sence, no­tam­ment re­mar­quable dans la confiance en soi, en l’autre et dans le col­lec­tif, l’hu­mi­li­té et la ca­pa­ci­té de re­mise en ques­tion, l’au­dace d’ex­pé­ri­men­ter en conscience, la ca­pa­ci­té de te­nir le cadre sans maî­trise du contenu et du ré­sul­tat, la ca­pa­ci­té de ra­len­tir et de suivre le cou­rant…

Newspapers in French

Newspapers from France

© PressReader. All rights reserved.