La force du ma­na­ger silencieux

Lorsque l’on ima­gine un ma­na­geur, on voit sou­vent un Steve Jobs ha­ran­guant ses troupes. Pour­tant le si­lence est d’or. C’est en l’uti­li­sant ne se­rait-ce qu’une mi­nute que l’on rend les plus grands hom­mages. Alors, pour­quoi si peu de place en en­tre­prise ? P

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Un ma­na­ger est-il payé pour ré­flé­chir et com­mu­ni­quer ce qu’il dé­cide de fa­çon à ce que ce soit fait par ses col­la­bo­ra­teurs ? Doit-il de­man­der leur avis à ses équipes avant toute prise de dé­ci­sion qui les concerne ? Ou gagne-t-il à les ac­com­pa­gner pour qu’ils prennent eux-mêmes les dé­ci­sions dans leur pé­ri­mètre de res­pon­sa­bi­li­té ? Si vous avez ré­pon­du af­fir­ma­ti­ve­ment à la pre­mière ques­tion, votre ma­na­ge­ment est di­rec­tif. Vous dites à cha­cun ce qu’il doit faire. C’était le mode de travail de Hayao Mya­za­ki à la tête du stu­dio Ghi­bli. Plu­sieurs cen­taines de sa­la­riés de­vaient obéir à la lettre aux ordres du pa­tron. Si vous avez ré­pon­du oui à la deuxième ques­tion, vous êtes un res­pon­sable par­ti­ci­pa­tif. Échan­ger les points de vue per­met de faire bais­ser la ten­sion et d’évi­ter des mou­ve­ments so­ciaux an­ta­go­nistes. Si votre ré­ponse est fa­vo­rable à la der­nière ques­tion, vous op­tez pour un ma­na­ge­ment dé­lé­ga­tif. Il est ca­rac­té­ris­tique de ce que l’on ap­pelle par­fois les “en­tre­prises li­bé­rées”. Mais nul be­soin d’être chez Fa­vi, Ch­ro­no­flex ou Gore-Tex pour li­bé­rer les éner­gies de votre équipe. L’avan­tage du mode dé­lé­ga­tif est qu’il fa­vo­rise cet em­pou­voi­re­ment qui est source d’en­ga­ge­ment. Et l’en­ga­ge­ment des sa­la­riés dans des en­vi­ron­ne­ments de plus en plus in­cer­tains construit une per­for­mance du­rable beau­coup mieux que la tra­di­tion­nelle obéis­sance à l’au­to­ri­té ou que la mo­ti­va­tion par la par­ti­ci­pa­tion aux dé­ci­sions.

SOURCE D’EN­GA­GE­MENT

Dans les deux pre­miers cas, votre ou­til ma­na­gé­rial prin­ci­pal est la pa­role. Le ma­na­ge­ment di­rec­tif se fonde sur des af­fir­ma­tions et le ma­na­ge­ment par­ti­ci­pa­tif uti­lise des ques­tions. Quant au ma­na­ge­ment dé­lé­ga­tif, il prend sou­vent la forme de l’ac­com­pa­gne­ment ou du coaching. Sa force est le si­lence. Un col­la­bo­ra­teur cherche à ré­soudre un pro­blème. Moins vous par­lez, plus il écoute sa propre voix in­té­rieure. Il peut ain­si mieux construire une dé­ci­sion de fa­çon au­to­nome et adap­tée aux be­soins du ter­rain. Même une mi­nute de si­lence dans une dis­cus­sion ouvre un po­ten­tiel d’ini­tia­tive in­at­ten­du. Ne me croyez pas sur pa­role. Al­lez ! Je ne dis plus rien. Je vous laisse ex­pé­ri­men­ter.

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